This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huA felmondás karrierünk egyik legnehezebb lépése – és tovább nehezíti a helyzetet, ha vezetők vagyunk. Az Onlife Karrier Podcastban megnéztük, hogyan készülj a felmondásra, a Menedzsment Podcast mai adásában pedig megnézzük:* Hogyan és mit kommunikálj a csapatoddal a felmondás után?* Mit mondj a felmondást követő meetingen?* Hogyan készítsd fel a csapatodat a folytatásra?Ha ezt jól csinálod, akkor segítheted a csapatodnak átvészelni ezt a nehéz átmenetet, és tovább építheted velük a bizalmat.

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huA csapattagod egy súlyos hibát vétett. Vagy egyszerűen csak nem értett egyet a döntéseddel, és ostobán fejezte ki, mások előtt. Akárhogy is van, lesznek konfliktusok közötted és a csapattagod között: amikor megfagy a levegő, és legszívesebben megszabadulnál tőle néhány hétre. Hogyan kezeljük ezt a helyzetet? Mire fókuszáljunk? A mai adásban megnézzük:* Tartsunk-e továbbra is négyszemközti megbeszéléseket a csapattagunkkal?* Hogyan reagáljunk, amikor a csapattagunk próbálja lemondani a One On One-t?* Ki tudom javítani azt a sérülést, amit ez a konfliktus okoz a csapattagommal való kapcsolatomban?Nézzük meg, hogyan kezeld a helyzetet!

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huNéhány évente kipakoljuk és eladjuk, vagy kidobjuk őket, és nem értjük, hogyan tárolhattuk ezeket a lomokat ennyi ideig. Van egy pont, amelytől ez a szokás már több lesz enyhe kellemetlenségnél. Amikor egy lakásban már halomban áll a szemét, és egy tejesdobozt sem hajlandó az illető kidobni, azt kóros gyűjtögetésnek hívják – gyakori pszichiátriai zavar.Egy bizonyos szinten minden vállalat kóros gyűjtögető. Van olyan vállalat, ahol csak egy kamra van tele ilyen tevékenységekkel és tárgyakkal, máshol a plafonig érnek a „jóleszazmég!” felkiáltással naptárban hagyott meetingek, polcon hagyott termékek, továbbra is működtetett szolgáltatások, elkészített és elküldött jelentések.Sokat beszélünk a prioritásainkról, de keveset a prioritás ellenkezőjéről: arról, amit Peter Drucker poszterioritásnak nevez. A tegnap prioritásairól. Ezek pedig gyűlnek, halmozódnak, mert ilyen a szervezetünk természete. Nem az a kihívás tehát, hogy „prioritásokat állítsunk fel”. Ezt bárki képes megtenni. Vezetőként (és különösen felső vezetőként) az a kihívás, hogy eldöntsd, mit nem csináltok tovább – és ragaszkodj ehhez a döntésedhez.Ez viszont kifejezetten nehéz. Ahogyan te sem dobod ki azt a kábelt, mert emlékszel rá, hogy „öt éve milyen jó volt, hogy kéznél volt, amikor kellett”, ugyanígy a szervezetben sem szabadultok meg tőle. Az Újév kiváló lehetőség arra, hogy elvégezzük a nagytakarítást és időt, energiát és fókuszt szabadítsunk fel magunknak és a csapatunknak. A jó hír, hogy a csapatod valószínűleg nagyon szeretni fog téged, ha mindezt megteszed. (Nem népszerűségi versenyre készítünk fel, de időnként jólesik, ha az eredményes és a jófej viselkedés között van átfedés.) Vágjunk bele!

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huHamarosan indul (talán már el is kezdted) az éves célok megtervezése, lefektetése. Jól teszed, ha tervezel és a terveidhez célokat tűzöl ki. De hogyan csináld jól? Különösen akkor, ha nem csak magadnak, hanem a csapatodnak is szól az adott cél?Számos vezető, tréner ilyenkor annyit mond: tűzz ki SMART célokat. Ez annyira népszerű, hogy a legtöbb nagy cégnél a menedzserek és beosztottak szintén ennyi útmutatást kapnak. Ennél azért többre lenne szükség.Ebben a háromrészes sorozatban lépésről lépésre végigmegyünk azon, hogyan tűzd ki az éves céljaidat. (Nem csak éves célokra alkalmazható, de ez egy jó apropó.) Elmondjuk:* mi a baj a SMARTtal,* helyette miért az MT célokat ajánljuk,* hogyan tűzz ki és bontsd le a célokat akár egyénileg, akár csapatban,* és hogyan érj el ambiciózus célokat a TFH™ célkitűzési módszertan segítségével (ez utóbbi valójában nem trademark, de mi „neveztük el”, tetszeni fog).

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huHamarosan indul (talán már el is kezdted) az éves célok megtervezése, lefektetése. Jól teszed, ha tervezel és a terveidhez célokat tűzöl ki. De hogyan csináld jól? Különösen akkor, ha nem csak magadnak, hanem a csapatodnak is szól az adott cél?Számos vezető, tréner ilyenkor annyit mond: tűzz ki SMART célokat. Ez annyira népszerű, hogy a legtöbb nagy cégnél a menedzserek és beosztottak szintén ennyi útmutatást kapnak. Ennél azért többre lenne szükség.Ebben a háromrészes sorozatban lépésről lépésre végigmegyünk azon, hogyan tűzd ki az éves céljaidat. (Nem csak éves célokra alkalmazható, de ez egy jó apropó.) Elmondjuk:* mi a baj a SMARTtal,* helyette miért az MT célokat ajánljuk,* hogyan tűzz ki és bontsd le a célokat akár egyénileg, akár csapatban,* és hogyan érj el ambiciózus célokat a TFH™ célkitűzési módszertan segítségével (ez utóbbi valójában nem trademark, de mi „neveztük el”, tetszeni fog).

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huKezdődnek a karácsonyi ünnepségek, bulik, és a januári évkezdő elvonulások, amelyek visszatérő vendége az alkohol. Az előző években több mint tíz olyan kérdést és sztorit kaptunk tőletek, amelyben egy menedzser az alkohol miatt került nehéz helyzetbe – ehhez kértetek tanácsot. A mai adásban ezt tesszük.* Miért nem az alkoholról szól a mai adás?* Ihatok-e a csapatommal? Mennyit és mikor?* Mikor furcsa az italozás?* Mi a helyzet az alkohollal a céges csapatépítőkön és programokon?Ha számodra mindez evidens, akkor sem kérünk elnézést: add tovább a neked dolgozó vezetőknek.

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huPanaszkodik egy csapattagunkra a kollégája. A főnökünk megjegyzést tesz egy beosztottunkra. A munkatársunk mesél egy közös projektjükről, ahol a csapattagunk rosszul csinált valamit. Mindhárom helyzetben közös, hogy(1) ha saját szemünkkel láttuk volna, akkor visszajelzést adnánk rá a csapattagunknak, de(2) mivel harmadik féltől jött az észrevétel, nem tudjuk, mit tegyünk.A mai adásban elmondjuk, mit tegyél, ha panaszkodnak egy kollégádra, vagy egyenesen arra kérnek, hogy „adj neki visszajelzést”.

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huRosszul sikerült állásinterjú, egy kudarcos előléptetés, a próbaidő végén elküldött kolléga, vagy egy negatív teljesítményértékelés: ilyen helyzetekben találhatod magad vezetőként, ahol visszajelzést kell adnod az illetőnek. Például, el kell mondanod a jelöltnek, hogy nem ugrotta meg a lécet (és talán azt is, hogy miben). Egyenesen, köntörfalazás nélkül szeretnél igazat mondani – de hogyan tehetjük meg ezt úgy, hogy közben a másikat sem romboljuk? A mai adásban ehhez adunk egy konkrét, könnyen használható eszközt.

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huA mai adás nem munkajogi tanácsadás, és nem az elbocsátásról szól.Jól olvastad: az „elbocsátás lépései” adás fókuszában nem az elbocsátás, hanem az eredményes menedzsment áll. Ennek egy késői, utolsó pontja lehet az elbocsátás is – de a folyamat célja NEM az elbocsátás, és annak „indoklása, dokumentálása”, hanem az eredményesség és a megtartás.

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huA mai adás nem munkajogi tanácsadás, és nem az elbocsátásról szól.Jól olvastad: az „elbocsátás lépései” adás fókuszában nem az elbocsátás, hanem az eredményes menedzsment áll. Ennek egy késői, utolsó pontja lehet az elbocsátás is – de a folyamat célja NEM az elbocsátás, és annak „indoklása, dokumentálása”, hanem az eredményesség és a megtartás.

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huAz Onlife Karrier Podcast első epizódjaiban a főnökkezelés vastörvényeiről, és a rossz főnökök leghírhedtebb típusához, a dühös és megalázó főnökhöz adtunk ajánlásokat. De mi a helyzet, ha mi is vezetők vagyunk? Először magunkra gondolunk, pedig ebben a helyzetben a csapatunk is látja, milyen embernek dolgozunk. Számukra ez messze félelmetesebb: ők valószínűleg a főnökünk legrosszabb túlkapásait látják, ráadásul két szinttel lntebbről.Hogyan kezeljük ezt a helyzetet? Bevonjuk egyáltalán a csapatunkat? Ha igen, hogyan? Megpróbáljuk védeni őket? Vagy ellenkezőleg: a főnökünket kell „védenünk”? A mai adásban útmutatót adunk a rossz főnök kezeléséhez, vezetőként. Vágjunk is bele!

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huA munkatársfelvétel a legfontosabb döntésünk vezetőként – és az egyetlen stratégiai jelentőségű döntés, amelyet minden vezetőnk meghoz, a szervezet legalacsonyabb szintjein is. Ehhez képest a legtöbb munkahelyen gyengén, megérzésekre (vagy áltudományos tesztekre) alapozva, a lehető legkevesebb időt is energiát befektetve végzik ezt. Lehet azonban máshogy is. Létezhet olyan szervezet, amelyben a vezetők:* pontosan tudják, milyen tulajdonságokat és készségeket keresnek a következő években,* eldöntik, hogyan fogják mérni ezt az interjúk során,* ezt az egész szervezetben bevezetik kiválasztási kritériumként,* végül pedig mérik és fejlesztik a módszereiket.Ebben a sorozatban elmondjuk, hogyan legyen ilyen a te szervezeted is. Hogyan alakítsd a szervezeted kiválasztási stratégiáját?1. Döntsd el, milyen csapatot / szervezetet szeretnélAz előző hetekben többször ismétlődött a következő jelenetsor:* Egy menedzser beszámol egy munkatársról, akit néhány hónap után el kellett küldenie.* Amikor megkérdezem, hogy miért, elmond 2-3 kulcsfontosságú képességet vagy tulajdonságot, amely hiányzott belőle.* Ezután megkérdezem: „És bevettél egy olyan kérdést az interjúba, amellyel ezekre a készségekre, tulajdonságokra szűrsz? Hogy ilyen ne forduljon elő a jövőben.”Ezután minden alkalommal homlokcsapkodás, és sűrű jegyzetelés következett. „Tényleg! Erre nem is gondoltam. Megcsinálom.” És valóban: miért kövessük el újra és újra ugyanazt a hibát? És miért kövesse el a szervezetem többi tagja ugyanazt a kiválasztási hibát, ami nekem is sok fejfájást okozott? Rendben van, hogy egyszer behúznak a csőbe… de még egyszer, ugyanúgy? Engedem majd, vagy már most teszek ellene? Hiszen épp most jöttem rá, hogy milyen szervezetet NEM szeretnék építeni. Hogy milyen embert NEM akarok a csapatomban látni. És nem ez az egyetlen helyzet, amikor ilyen felismerésekre juthatunk. Remélem, hogy rendszeresen feltesszük magunknak a következő kérdéseket menedzserként, vagy felső vezetőként:Mi vár ránk a jövőben? Milyen új készségekre van szükségünk a következő években? Merre változik a piac, a technológia, az iparágunk, a fogyasztóink? Milyen új termékeink érkeznek? Ez új készségeket, viselkedéseket kíván? Mi várható a következő 3-5 évben? Ezek a kérdések igazak mind a szakmai tudásra, mind a kultúrára!Példa: ha eddig csak viszonteladókon keresztül értékesítettünk, de a piac jó része a direct-to-customer értékesítés felé halad, akkor ez más viselkedéseket és tapasztalatot követel meg számos munkakörben.Milyen szervezetet szeretnék építeni? És az egész cég milyen irányba szeretne elmozdulni? Milyen viselkedésekből szeretnék többet látni – és melyekből kevesebbet? Miben szeretnék változást elérni a szervezetben? Mi zavar, és mi tesz elégedetté a csapattagjaimat látva? Ez a kérdés szintén igaz a szakmai tudásra és a kultúrára is!Példa: a vállalatunk eddig monopol helyzetben volt, a következő években azonban több nagyvállalat is belép a piacunkra. Növekszik a verseny, az innovációs nyomás. Milyen szervezetre lesz szükségünk, ha megtörténik ez a változás? Milyen új készségeket kell behoznunk a szervezetbe?Amikor ilyen kérdésekkel találkozol, annak hatással kell lennie a kiválasztási folyamataidra is. Ha a stratégiai változásodat nem követi le tudatos változás a kiválasztásban is, akkor egy reggel arra ébredsz, hogy nem a megfelelő emberek vesznek körbe. Ez pedig sok esetben egy halálos ítélettel ér fel – akár kis csapatban, akár nagy szervezetben dolgozol. Hiába van rendben a „stratégia”, hiába jók az ötletek, elképzelések, taktikák. Ha nincs ott a megfelelő ember, aki végigvigye azt, akkor annyit ér az ötleted, mint a papír, amire írtad.Ha vezetők vezetőjeként dolgozol, kérd meg a menedzser csapattagjaidat, hogy küldjék el az általuk összeállított listát. Ők hogyan válaszolnának ezekre a kérdésekre? Ha egyéni szakértők dolgoznak neked, akkor vond be őket a válaszadásba.Segíthet a válaszban, ha végiggondolják a következőket:* Milyen jó és rossz tapasztalataik voltak az előző hónapokban jobb / gyengébb kezdő munkatársakkal?* Gondoljanak a csúcsteljesítőikre: mit csinálnak jól? Ez ugyanilyen fontos volt korábban is?* Milyen szakmai tudás értékes jelenleg a munkaerőpiacon? Van olyan eszköz / technológia, amely a közeljövőben kritikus fontosságú lesz?Miután összeállították a listát, gyűjtsd össze a válaszaikat, és a sajátjaiddal kiegészítve válaszd ki a legfontosabb kritériumokat. Ha van átfedés közöttük, csoportosítsd őket, és próbálj meg több készséget vagy tulajdonságot is lefedni egy általános jellemzővel. Például a „könnyű vele együttműködni”, a „jól dolgozik csapatban”, és a „gyors és proaktív kommunikáció” ugyanazon kritérium alá rendezhető. (Legyen mondjuk: együttműködő.) Ha gondolod, beszéljetek erről a heti csapatmeetingen is: arra viszont figyelj, hogy ne menjen el túl sok idő a vitára. Nem az a lényeg, hogy a lapon található 3-4 szempontot tökéletessé tegyétek, hanem az, hogy a megfelelő embereket vegyétek fel ez alapján.Ha megvannak a legfontosabb szempontok, akkor fogalmazd meg őket röviden, frappánsan, néhány szóban.* Keményen dolgozik. Ambíciózus. Kedves. Alázatos. Okos. KAKAO* Vagy ennek angol változata, a Hewitt Associates-től: SWAN (Smart, Works hard, Ambitious, Nice)* Nem kell, hogy betűszó legyen! A lényeg, hogy kialakuljon belőle, hogy milyen típusú embert kerestek, és milyet NEM. (Nem feltétlenül személyiségre vonatkozik, mégha lehetnek benne ilyen feltételek is.)Ha ez megvan, a feladatunk annyi, hogy frissítjük ezen kritériumokkal a felvételi folyamatunkat. És itt felmerül a kérdés: van jól strukturált, viselkedésalapú felvételi folyamat a szervezetedben? Ha van, az nagyszerű hír: ebben az esetben ugorhatsz is az adás következő pontjára. Ha nincs, akkor is van egy jó hírem: azért adtuk ki Az eredményes kiválasztás kézikönyvét, hogy már holnap elkezdhesd bevezetni. Hogyan?* Az első lehetőség: elkezded kidolgozni a szervezeti kiválasztási kritériumokat, és ezután vezeted be a viselkedésalapú, strukturált felvételi folyamatot a szervezetedben.* A másik lehetőség, hogy először bevezeted az általunk ajánlott strukturált felvételi folyamatot a jelenlegi nyitott pozícióidra, és csak ezután kezded el feltárni a szervezeti kiválasztási kritériumokat.* A harmadik út, amit leginkább javaslunk: kezdd el mindkettőt egyszerre. Vezesd be a strukturált felvételi folyamatot, amelybe már beépíted az első szervezeti kiválasztási kritériumokat.Lehet, hogy ez sok munkának tűnik, de valójában eltörpül egy rosszul kiválasztott kolléga nyűgje mellett. Ha sok nyitott pozíciótok van, indulj el a legfontosabbakkal, és haladj onnan visszafelé! Ha jelenleg nincs nyitott pozíciótok, akkor is végigmehetsz a folyamaton: válaszd ki a 2-3 leggyakrabban keresett pozíciót, és előre dolgozd ki a viselkedésalapú kérdéssort, és a hozzá tartozó szervezeti kiválasztási kritériumokat.Ha a fentiekkel megvagy, akkor kezdődik a valódi munka: már tudod, milyen embert keresel, de hogyan szűrj rá a kiválasztás során? Nézzük meg!2. Határozd meg, milyen kérdések szűrnek ezekre a kritériumokraAz első pontig sokan eljutnak: „Srácok, ne vegyünk már fel legközelebb olyan embert, aki egy Excel-riportot nem tud összeállítani!” vagy „Legközelebb ne adjunk ajánlatot olyan senior munkatársnak, aki nem hajlandó részt venni a mentorálásban.”Ez viszont még kevés. Nem elég, ha megegyezünk a kritériumokban. Nem elég, ha csak kimondjuk: „Ilyen emberre van szükségünk.” Néhányan talán megjegyzik, és próbálnak erre is figyelni a kiválasztás során, mások viszont elfelejtik, vagy nincs eszközük arra, hogy erre a készségre vagy tulajdonságra szűrjenek. Jelenleg tehát egy ötletünk van, ami jó, de megvalósítás nélkül nem sokat ér.Hogyan lesz az ötletből valóság? Kérdéseket (vagy bizonyos munkakörökhöz feladatokat) hozunk létre, amelyek rávilágítanak a jelölt ezen tulajdonságaira, készségeire – vagy épp ezek hiányára. Ezután kommunikáljuk a kérdéseket, és beépítjük az interjúfolyamatba, a szervezetben dolgozó minden egyes menedzsernél.Ha jelenleg is viselkedésalapú kérdésekkel dolgozol, akkor könnyebb dolgod van: hozz létre új kérdéseket a kritériumok mentén, és tedd be az interjúkérdések közé! (Mindjárt megnézzük, hogyan.) Ha nem strukturált felvételi folyamatod van, akkor is hozz létre ilyen kérdéseket, és vezesd be a szervezetedben. Ez egy kiváló lehetőség arra, hogy elkezdd strukturálni a folyamatot – anélkül, hogy mindent megváltoztatnál. Tehát a kollégáid csináljanak mindent úgy, mint eddig, de ezt a néhány kérdést kötelezően tegyék fel az interjúfolyamat során minden jelöltnek.Hogyan hozz létre viselkedésalapú kérdéseket? Az eredményes kiválasztás kézikönyvében részletes útmutatót kapsz ehhez. A kérdés három részből áll:* a felvezetés, amely elmondja, miért releváns ez a kérdés a munkakör kapcsán;* egy konkrét viselkedés, amelyet ellenőrizni szeretnénk,* mindez egy nyitott kérdésbe ágyazva, ahol ő dönti el, milyen konkrét tapasztalatot hoz be az életéből.Nézzünk erre egy konkrét példát. A KAKAO modell alapján olyan embereket kereshetünk a cégünkhöz, akik alázatosak. Ennek oka lehet, hogy korábban bekerült jónéhány személy a csapatba, akik nagy rombolást vittek végbe. Hogyan? Lekezelően nyilatkoztak mások munkájáról, a tapasztalatuk miatt semmibe vették a junior kollégák erőfeszítéseit, és nem egyeztettek olyan személyekkel, akik nem a szakterületükön dolgoztak. Ezt a viselkedéscsomagot alázatnak neveztük el – most pedig megnézzük, hogyan tudunk erre szűrni a felvételi folyamat során. Feltehetjük például a következő kérdést:Ebben a senior adószakértői pozícióban rendszeresen kell ügyfelekkel, más szakterületeken dolgozó kollégákkal, és junior munkatársakkal egyeztetned. Kiemelten fontos tehát, hogy ezt profin és előzékenyen tegyük. Mesélj egy olyan helyzetről, amelyben nagy nyomás alatt kellett együtt dolgoznod más területről kollégákkal – olyanokkal is, akik egyáltalán nem értenek a te munkádhoz. Hogyan csináltad?Nézzünk egy másik példát is. Tegyük fel, hogy a szervezetünk szeretne felkészülni a rendkívül gyors technológiai változásokra. Azt szeretnénk, ha olyan emberekkel lenne tele a csapat, akik nemcsak hajlandóak gyorsan belépni a bizonytalanba, hanem ők kezdeményezik azt. Erre a kritériumra úgy hivatkozunk, hogy innovatív. Hogyan szűrjünk rá a felvételi folyamat során? Feltehetjük például a következő kérdést:Cégünknél nagy hangsúlyt fektetünk arra, hogy nálunk jelenjenek meg először a legújabb technológiai megoldások. Ez sok kísérletezéssel, gyors változással, és időnként kudarcokkal jár. Mesélj egy olyan helyzetről, amiben rövid időn belül sok változást kellett bevezetned a saját munkádban, és segíteni a csapatot is az átállásban. Hogy csináltad? (Megjegyzés: látod, hogy ez a kérdés kevésbé vezetőknek szól. Gondold át, hogy vezetőknél hogyan fogalmaznád át ezt a kérdést!)Amellett, hogy feltesszük ezt a kérdést, megtehetjük, hogy a többi kérdésnél is figyelünk ilyen viselkedésekre. Ha valaki a többi kérdés során nem mutatja az „alázat” jeleit (azaz másokról leértékelően beszél), vagy többször is negatívan nyilatkozik a változásokról, jobban szeret meglévő folyamatokon belül mozogni, akkor már választ is kaptunk a kérdésre.3. Határozd meg, milyen válaszok mutatják, hogy a jelölt megfeleltEz a folyamat legnehezebb része. Hiába a jó kérdés, ha nem tudjuk, mi legyen a válaszban. Könnyen lehet, hogy az elején nem tudod, hogy mit keress. Épp ezért várd meg, míg lemegy néhány interjú, és csak ezután határozd meg a válaszokat – az alapján, hogy kit vettetek fel, és kit nem vettetek fel.Nézzünk egy példát az „alázatra”. Ha valaki azt mondja a fenti kérdésre: „Ó, persze, engem bármikor bárki kereshet, ha kérdése van a szakterületem kapcsán”, de nem tud konkrét példát mondani arra, hogy hogyan vesz részt senior szakértőként proaktívan a csapat életében, az nem túl bíztató. Ha a kommunikációra kérdezünk rá, és arról mesél, hogyan küld el 10-20-30 e-mailt egy nap, az lehet, hogy épp egy gyengeségre mutat rá: egyetlen csatornán hajlandó kommunikálni.Ha Az eredményes kiválasztás kézikönyve alapján dolgoztad ki a folyamatot, akkor 10-20 interjú után már egészen éles képed lesz a válaszokról. Az eredményrögzítő megbeszélés során mindenki bemutatja, hogy milyen válaszok alapján ajánlja (vagy épp nem ajánlja) a munkatárs felvételét. Kérdezz rá a meeting során: „Mivel demonstrálta a jelölt, hogy innovatív? Emlékeztek, ez egy új szervezeti kritérium, miből láttátok, hogy megfelel?” Vagy: „Miből láttátok, hogy a jelölt nem alázatos? Mit mondott, amiből azt szűrtétek le, hogy nem felel meg ennek a feltételnek?”Ebből a gyűjtésből már össze tudsz rakni egy segédletet ahhoz, hogy mit keressenek egy gyenge és erős válaszban.4. Gyűjtsd össze, mérd, és kommunikáld az eredményeketEzt a lépést gyakran elfelejtjük. Ha van egy új kiválasztási kritérium a szervezetben, gyűjtsük össze annak eredményeit, mérjük a hatást, és kommunikáljuk azt. Sokaknak mondtunk fel próbaidő alatt egy készség hiánya miatt? Nézzük a beválási arányt az új kritériumok mentén! Hogyan szűrnek a legjobb vezetőink, akiknél a legmagasabb a beválási arány? Ők milyen válaszokat néznek?Nem kell bonyolult kommunikációs kampányokra gondolnod. Megteheted például azt, hogy egy új pozíciónál végigmentek a kritériumokon, és a felvételiztető menedzsernek be kell mutatnia, hogy érti a feltételeket, és hogy hogyan fog ezekre szűrni a felvételi folyamat során. Ha valaki ezt nem hajlandó megtenni, oda felső vezetőként ne adjunk betölthető pozíciót. Ha valaki nem mutatja be a felvételi folyamat végén, hogy hogyan demonstrálta a jelölt ezt a tulajdonságot, akkor kérjünk még egy interjúkört.Szexi? Nem. Izgalmas? Nem igazán. Azonnali eredményt hoz? Nem. Konfliktusokkal jár majd? Igen.Az eredmény viszont vitathatatlan: 1-2 év múlva visszanézel, és azt látod, hogy megváltozott a szervezet kultúrája. Innovatívabb szervezetet, vállalatot kaptál. Együttműködőbb csapatokat. Az, ami egy beszélgetésből indult („Srácok, ilyen mérnököt nem kellene felvenni a csapatba, bármennyire is jó szakember…”), egy fejleszthető folyamaton keresztül valódi eredményekké vált a szervezetben.És a végére egy megjegyzés a HR-ről. Sokat hallunk a HR stratégiai szerepéről és HR Business Partnerekről. Egy jó HRBP ilyen stratégiai célokat karol fel, és segíti a vezetőket, hogy ilyen kritériumokat fogalmazzanak meg, majd segítik a bevezetést és a folyamat fejlesztését. Nem ők találják ki a kritériumokat, hanem meghallják a menedzserek stratégiai terveit, és lefordítják azt valódi, kézzelfogható viselkedésekre, kérdésekre és válaszokra. A fenti jegyzet és hanganyag saját, személyes, nemkereskedelmi felhasználásra készült. Bármilyen módon történő újraközlése vagy megosztása (részben vagy egészben) az Onlife írásos engedélyéhez kötött. Ha bármilyen módon szeretnéd belső vagy külső tananyagként, képzési anyagként felhasználni, vedd fel a kapcsolatot velünk a [email protected] címen vagy vásárolj csoportos előfizetést itt. Ha előfizetést ajándékoznál, ide kattintva teheted meg.Köszönjük, hogy Kör-tagságodat saját célra használod, és ezzel segíted, hogy újabb és újabb vezetői tananyagokat készítsünk.

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huA munkatársfelvétel a legfontosabb döntésünk vezetőként – és az egyetlen stratégiai jelentőségű döntés, amelyet minden vezetőnk meghoz, a szervezet legalacsonyabb szintjein is. Ehhez képest a legtöbb munkahelyen gyengén, megérzésekre (vagy áltudományos tesztekre) alapozva, a lehető legkevesebb időt is energiát befektetve végzik ezt. Lehet azonban máshogy is. Létezhet olyan szervezet, amelyben a vezetők:* pontosan tudják, milyen tulajdonságokat és készségeket keresnek a következő években,* eldöntik, hogyan fogják mérni ezt az interjúk során,* ezt az egész szervezetben bevezetik kiválasztási kritériumként,* végül pedig mérik és fejlesztik a módszereiket.Ebben a sorozatban elmondjuk, hogyan legyen ilyen a te szervezeted is. Hogyan alakítsd a szervezeted kiválasztási stratégiáját?

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huVezetőként kerülhetünk olyan helyzetbe, amikor rajtunk múlik a csapatunk létszáma. Amikor egy projektet indítunk, vagy egy új szervezetet állítunk fel, akkor hány embert kérjünk a csapatunkba? Persze, a konkrét választ nem kapjuk meg egyetlen tananyagból sem, de a kérdés teljesen jogos. Számít a csapatlétszám, és önmagában ezen állhat vagy bukhat a projektünk vagy szervezetünk sikere.A mai adásból megtudod:* Létezik-e „ideális létszám”?* Ha tehetjük, több vagy kevesebb embert kérjünk a csapatba?* Milyen ökölszabály van a csapatméretre (és hogyan változik ez kezdő vezetőknél)?* Merre alakul a csapatméret távmunkában?* Mennyi vezető legyen a csapatban?Nézzük meg a csapatméret öt szabályát, és két „ökölszabályát”!

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huA mai adás elsősorban azoknak lesz érthető, akik használják Az eredményes menedzser c. könyvben vagy tréningen tanult eszközöket: a One On One megbeszéléseket, és a visszajelzéseket. Ritkán készítünk ilyen adást, hiszen nem minden hallgatónk vezette be ezeket, de szükség van erre is: ha még nem tetted, tarts velünk az Eredményes Menedzser Tréningen, ahol megtanulhatod, hogy mikor ADJ visszajelzést. (És persze azt is, hogy hogyan.)A mai adásban arról beszélünk, milyen helyzetekben NE ADJ visszajelzést. Miért? Mert a visszajelzés célja, hogy bátorítsuk az eredményes jövőbeli viselkedést. De mi a helyzet akkor, ha a csapattagunk olyan kirívó dolgot tesz, amely után az sem lenne meglepő, ha kirúgnánk őt? Szinte minden tréningen felmerül ez a kérdés: „De mi a helyzet akkor, ha…?” Ebben az adásban elmondjuk a választ.Azért lesz különösen értékes számodra az ajánlásunk, mert az ilyen indulatos, váratlan, erős helyzetekben nem biztos, hogy azonnal helyesen tudjuk mérlegelni, mit tegyünk. Ilyenkor gyakran megbénulunk, és nem tesszük meg, ami vezetőként, menedzserként a felelősségünk lenne. Most kapsz egy forgatókönyvet a kezedbe, amelyhez bármikor visszatérhetsz, ha ilyen kihívással találkozol. Vágjunk bele!

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huA mai adás elsősorban azoknak lesz érthető, akik használják Az eredményes menedzser c. könyvben vagy tréningen tanult eszközöket: a One On One megbeszéléseket, és a visszajelzéseket. Ritkán készítünk ilyen adást, hiszen nem minden hallgatónk vezette be ezeket, de szükség van erre is: ha még nem tetted, tarts velünk az Eredményes Menedzser Tréningen, ahol megtanulhatod, hogy mikor ADJ visszajelzést. (És persze azt is, hogy hogyan.)A mai adásban arról beszélünk, milyen helyzetekben NE ADJ visszajelzést. Miért? Mert a visszajelzés célja, hogy bátorítsuk az eredményes jövőbeli viselkedést. De mi a helyzet akkor, ha a csapattagunk olyan kirívó dolgot tesz, amely után az sem lenne meglepő, ha kirúgnánk őt? Szinte minden tréningen felmerül ez a kérdés: „De mi a helyzet akkor, ha…?” Ebben az adásban elmondjuk a választ.Azért lesz különösen értékes számodra az ajánlásunk, mert az ilyen indulatos, váratlan, erős helyzetekben nem biztos, hogy azonnal helyesen tudjuk mérlegelni, mit tegyünk. Ilyenkor gyakran megbénulunk, és nem tesszük meg, ami vezetőként, menedzserként a felelősségünk lenne. Most kapsz egy forgatókönyvet a kezedbe, amelyhez bármikor visszatérhetsz, ha ilyen kihívással találkozol. Vágjunk bele!

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huA közösségi médiában időnként felbukkan egy poszt, amit ezrével osztanak meg. A lényege, hogy mindannyian rendelkezünk egy pénztárcával, amit éjfélkor 86 400 forinttal töltenek fel, de nem vihetjük át az egyenleget másnapra. El kell költenünk a pénzt. A metafora nyilván az időnkre vonatkozik: minden nap kapunk 86 400 másodpercet, amit a lehető legjobban kell elköltenünk.A gondolat szép, de félrevezető, különösen akkor, ha vezetők vagyunk. Mert az időnk valóban erőforrás, de ha vezetőként ezt csak „elköltjük”, akkor nem jól bánunk vele. A vezetés közgazdaságtana szerint ugyanis az időnk, a figyelmünk, az energiánk és a büdzsénk mind erőforrások, amelyeket a szervezetünk piacán használunk. Mi lesz belőle? Hatástöbbszöröző befektetés? Egyszerű elköltés? Vagy egy korábbi uzsorahitel kamatait fizetjük vissza belőle?A mai adásban elmondjuk, miért gondolkozz úgy az erőforrásaidról és a szervezetedről, mint egy piacról – és hogyan alakul ennek a piacnak a közgazdaságtana.

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huMegérkeztek a vezetői esetmegoldó gyakorlat megoldásai: három részletes, hosszú választ kaptunk tőletek, egyet pedig kidolgoztunk mi is az Onlife-fal. A mai adásban Ábrahám Zsolttal, az eset szerzőjével, a Case Solvers alapító-ügyvezetőjével értékeljük a beérkezett válaszokat, és a végére számos vezetői tanulságot levonunk.* 1. megoldás értékelése (Csaba): 6:08* 2. megoldás értékelése (Ferenc): 27:38* 3. megoldás értékelése (Zsolt): 54:02* Az Onlife megoldása: 55:37A teljes jegyzet Onlife Kör tagsággal elérhető, a hanganyag és a videó ingyen elérhető bárkinek.

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huA sorozat további részeBevezetőMennyiszer fordult elő veled a következő helyzet? Beülsz egy értekezletre, ahol másfél órán keresztül vitáztok három lehetőség között. Egy ponton a meeting vezetője felkiált: „Rendben, döntöttem, bevezetünk egy új vállalatirányítási szoftvert.” Mindannyian elégedetten néztek egymásra, mosolyogtok, tapsoltok, ünnepeltek. Végre megszületett a döntés: az ilyen pillanatokért lettél vezető. Amikor valamilyen fontos döntés születik. Felálltok az asztaltól, majd a tárgyalóból kilépve olvasatlan e-mailek hada fogad, és újra a mókuskerékben találod magad.Három hét múlva ugyanez a társaság találkozik, ugyanabban a tárgyalóban. Egy kínos kérdés feszít mindenkit: „Mi van a vállalatirányítási rendszerrel? Nem döntöttünk erről a legutóbb? De, igen, úgy emlékszem, hogy döntöttünk… akkor miért nem történt semmi? Miért nem változott semmi az előző találkozó óta?”Ezernyi ilyen helyzetet láttunk, és szenvedtünk el. Jó ötletek, jó javaslatok, amiket mindenki elfogad, támogat, és végül nem lesz belőlük semmi. Nem az aktív ellenállók miatt bukik el a döntés: ehelyett csendes halált hal valamelyik jegyzőkönyv hasábjain. (Olvass vissza néhány korábbi, akár több éves meeting jegyzetet: megdöbbensz majd, mennyi ilyen „döntés” szerepel rajtuk!)De miért van ez így? Azért, mert valójában nem született döntés. Ötleteltünk, vitatkoztunk, választottunk, de nem döntöttünk. A mai adásból megtudod:* Mi az alapvető félreértés a „döntések” kapcsán az átlagember (és számos menedzser) fejében?* Mi a különbség a kettő között?* Mi az eredményes döntés 4 összetevője? Melyik az a négy elem, amelyek közül ha egy is hiányzik, nem beszélhetünk eredményes döntésről?* Hogyan érd el, hogy soha többé ne bukjon el ezek hiánya miatt egyetlen döntésed sem?

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huMennyiszer fordult elő veled a következő helyzet? Beülsz egy értekezletre, ahol másfél órán keresztül vitáztok három lehetőség között. Egy ponton a meeting vezetője felkiált: „Rendben, döntöttem, bevezetünk egy új vállalatirányítási szoftvert.” Mindannyian elégedetten néztek egymásra, mosolyogtok, tapsoltok, ünnepeltek. Végre megszületett a döntés: az ilyen pillanatokért lettél vezető. Amikor valamilyen fontos döntés születik. Felálltok az asztaltól, majd a tárgyalóból kilépve olvasatlan e-mailek hada fogad, és újra a mókuskerékben találod magad.Három hét múlva ugyanez a társaság találkozik, ugyanabban a tárgyalóban. Egy kínos kérdés feszít mindenkit: „Mi van a vállalatirányítási rendszerrel? Nem döntöttünk erről a legutóbb? De, igen, úgy emlékszem, hogy döntöttünk… akkor miért nem történt semmi? Miért nem változott semmi az előző találkozó óta?”Ezernyi ilyen helyzetet láttunk, és szenvedtünk el. Jó ötletek, jó javaslatok, amiket mindenki elfogad, támogat, és végül nem lesz belőlük semmi. Nem az aktív ellenállók miatt bukik el a döntés: ehelyett csendes halált hal valamelyik jegyzőkönyv hasábjain. (Olvass vissza néhány korábbi, akár több éves meeting jegyzetet: megdöbbensz majd, mennyi ilyen „döntés” szerepel rajtuk!)De miért van ez így? Azért, mert valójában nem született döntés. Ötleteltünk, vitatkoztunk, választottunk, de nem döntöttünk. A mai adásból megtudod:* Mi az alapvető félreértés a „döntések” kapcsán az átlagember (és számos menedzser) fejében?* Mi a különbség a kettő között?* Mi az eredményes döntés 4 összetevője? Melyik az a négy elem, amelyek közül ha egy is hiányzik, nem beszélhetünk eredményes döntésről?* Hogyan érd el, hogy soha többé ne bukjon el ezek hiánya miatt egyetlen döntésed sem?

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huA legjobb menedzserek nemcsak vezetik a csapatukat, hanem folyamatosan tanítják és átadják azt, ahogyan vezetik őket. Saját forgatókönyveket dolgoznak ki, és ezeket megosztják a kollégáikkal, és időnként velünk is: gyakran ezeknek összegyúrt (és általunk kiegészített) változataiból készül 1-1 podcast jegyzete.Ha felmerül egy új helyzet, nemcsak random ötleteket dobálnak be a közösbe, hanem komplett forgatókönyveket raknak le, amelyeket a csapattal együtt finomítanak és fejlesztenek. Nem lepi meg őket kétszer ugyanaz a helyzet: a tapasztalataikat elemzik, majd forgatókönyvekké alakítják és fejlesztik azokat. Időnként előre is gyártanak forgatókönyveket néhány lehetséges helyzetre.Ebben az adásban elmondjuk:* Hogyan fejleszd a csapatod problémamegoldó képességeit a vezetői forgatókönyvekkel?* Hogyan készíts saját könyvtárat ezekből a forgatókönyvekből? Milyen hibákat kerülj el a létrehozásuk során?* Hogyan hozz létre forgatókönyveket új problémákra?* Hogyan és miért oszd meg ezt kollégáiddal, barátaiddal?* És végül: hogyan használd az Onlife Kör tananyagait forgatókönyvként?

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huA legjobb menedzserek nemcsak vezetik a csapatukat, hanem folyamatosan tanítják és átadják azt, ahogyan vezetik őket. Saját forgatókönyveket dolgoznak ki, és ezeket megosztják a kollégáikkal, és időnként velünk is: gyakran ezeknek összegyúrt (és általunk kiegészített) változataiból készül 1-1 podcast jegyzete.Ha felmerül egy új helyzet, nemcsak random ötleteket dobálnak be a közösbe, hanem komplett forgatókönyveket raknak le, amelyeket a csapattal együtt finomítanak és fejlesztenek. Nem lepi meg őket kétszer ugyanaz a helyzet: a tapasztalataikat elemzik, majd forgatókönyvekké alakítják és fejlesztik azokat. Időnként előre is gyártanak forgatókönyveket néhány lehetséges helyzetre.Ebben az adásban elmondjuk:* Hogyan fejleszd a csapatod problémamegoldó képességeit a vezetői forgatókönyvekkel?* Hogyan készíts saját könyvtárat ezekből a forgatókönyvekből? Milyen hibákat kerülj el a létrehozásuk során?* Hogyan hozz létre forgatókönyveket új problémákra?* Hogyan és miért oszd meg ezt kollégáiddal, barátaiddal?* És végül: hogyan használd az Onlife Kör tananyagait forgatókönyvként?

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huA mai adásból megtudhatjátok, hogy mi az az esettanulmány, hol használják ezeket, és hogy Te hol találkozhatsz ilyenekkel. Milyen hatással lehet ez a Te karrieredre? Az adás második felében pedig egy konkrét vezetői esettanulmányt hozunk, amelyet néhány héten belül kiértékelünk. Aki ebben partnerünk: Ábrahám Zsolt, a Case Solvers ügyvezetője. Zsolt és a Case Solvers csapata évek óta dolgozik eset alapú megközelítéssel: fejlesztenek így hallgatókat, cégeket, szervezeteket.Javaslatunk: hallgasd meg az adást, utána pedig olvasd végig a teljes esetet, (hiszen az epizódban csak vázlatosan futunk végig a feladaton), aztán pedig akár egyénileg, akár kiscsoportban (például az Onlife zárt Facebook-csoportjában keresve társakat) dolgozd ki a helyzetre a saját megoldásodat.Ha pedig ezt időben elkülditek nekünk (a cím: [email protected]), akkor a kiértékelő adásunkban reagálunk rá! Elmondjuk, hogy hol volt jó a gondolatmenet, és hol nem annyira. A megoldás hossza 2-3 bekezdés, amely tartalmazza:* hogyan kezelnéd az értekezletet ott és akkor,* mit tennél az értekezlet utáni héten, milyen forgatókönyveket dolgoznál ki és mi alapján,* és hogyan kerülnéd el a következő konferenciánál ugyanezt a helyzetet.Az adásban 2023. augusztus 22-e hangzik el leadási határidőként, de ezt meghosszabbítottuk, így 2023. augusztus 25-éig várjuk a megoldásokat!És akkor következzen most a részletes eset itt, az adásjegyzetben.

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huEgy ismerősödet, a cégnél dolgozó kollégádat, barátodat, rokonodat leépítették. Talán csődbe ment a cég, az is lehet, hogy váratlanul (és nem túl bölcs módon) felmondott, esetleg elbocsátották valamilyen okból. Ez a helyzet sokaknak rendkívül nehéz. Ráadásul minél tovább marad állás nélkül, annál kisebb az esélye annak, hogy új munkát talál. Kulcsfontosságú tehát, hogy segítsünk neki ebben a helyzetben. Legfőbb okunk erre az, hogy helyesen akarunk cselekedni (és szeretnénk, ha velünk is ezt tennék hasonló helyzetben). Emellett pedig kiváló kapcsolatépítési lehetőség, ha ilyen helyzetben odaállunk egy ismerősünk mellé. (Erről beszéltünk a Menedzserek krízisben c. adásban is.)De hogyan tegyük? Milyen lépéseken menjünk végig, amivel megnöveljük az esélyét, hogy sikerrel találjon új munkát – és közben bevédjük magunkat is? (Hogy erre miért van szükség, az szintén kiderül a mai adásból.)

Augusztus 31-től most először tantermi és élő online képzéseken találkozunk veletek! Válaszd ki a neked szóló képzést, foglald le augusztus 17-ig a helyed (20% nyitási kedvezménnyel) és vágj bele ősztől a tanulásba: https://onlife.academy/kepzesek/ Get full access to Onlife at www.onlifekor.hu/subscribe

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huMit csináljunk akkor, ha egy csapattagunk sürgős kérdéssel keres meg minket, de nem tudjuk rá a választ? Zavarba ejtő helyzet, különösen új vezetőként, vagy olyan kérdésben, ahol úgy érezzük, hogy „erre tudnunk kellene a választ” vagy „nagyon gáz, ha erre nem tudok semmit mondani”. A legtöbben ilyenkor megpróbálnak „valamit” válaszolni, vagy zavartan hebegnek-habognak és magyarázkodnak.A mai adásban elmondjuk, miért van ereje annak, ha ilyenkor őszintén és határozottan elmondod: „Nem tudom”, és miért alkalmazd.

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huAz egyik legnépszerűbb adásunk a kapcsolatrendszered kiépítéséről (networkingről) szólt, és ennek jó oka van. Minél magasabb pozícióban, minél nagyobb szervezetben dolgozol, annál inkább a kapcsolataid erején múlik, hogy mit tudsz elérni a munkádban. Ez igaz a szervezeten kívül is: beszállítók, partnerek, alvállalkozók és ügyfelek között. Ha eredményes vagy, mostanra kialakult egy erős kapcsolatrendszered, és tudatosan dolgozol rajta. Vezetőként azonban így még csak félúton járunk: a csapattagjaink kapcsolatrendszere legalább ugyanilyen fontos! Ha a napi munkájukhoz vagy egy újonnan delegált feladathoz együtt kell működniük más osztályokkal, akkor fel kell készítened őket erre – és bevezetni őket a saját kapcsolatrendszeredbe.Ebben az adásban elmondjuk:* miért segítsd a csapattagjaidat a saját kapcsolatrendszerük felépítésében;* hogyan vezesd be őket a saját networködbe;* hogyan készítsd fel őket a külső szervezetekkel való együttműködésre;* hogyan ellenőrizd a teljesítményüket a külső kapcsolatok terén;* és mi a te feladatod menedzserként ezekben a kapcsolatokban.

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huÜgyfeleink között egyre többekkel fordul elő, hogy a saját csapatukban elért sikerek után felfigyelnek rájuk. Márpedig, ha felfigyelnek rád vezetőként, akkor előbb vagy utóbb érkezik egy telefonhívás a következő kéréssel: „Rita, van egy kis gond nálunk… tudnál segíteni?” A felkérés gyakran egy olyan csapat élére szól, amely alulteljesít, a szétesés szélén áll, vagy egy korábbi vezető „örökségét” nyögi. Nagy reményeket várnak tőled: te fogod „rendbe tenni” ezt a csapatot, üzletágat. A csapatban viszont...

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huÜgyfeleink között egyre többekkel fordul elő, hogy a saját csapatukban elért sikerek után felfigyelnek rájuk. Márpedig, ha felfigyelnek rád vezetőként, akkor előbb vagy utóbb érkezik egy telefonhívás a következő kéréssel: „Rita, van egy kis gond nálunk… tudnál segíteni?” A felkérés gyakran egy olyan csapat élére szól, amely alulteljesít, a szétesés szélén áll, vagy egy korábbi vezető „örökségét” nyögi. Nagy reményeket várnak tőled: te fogod „rendbe tenni” ezt a csapatot, üzletágat. A csapatban viszont...

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huÜgyfeleink között egyre többekkel fordul elő, hogy a saját csapatukban elért sikerek után felfigyelnek rájuk. Márpedig, ha felfigyelnek rád vezetőként, akkor előbb vagy utóbb érkezik egy telefonhívás a következő kéréssel: „Rita, van egy kis gond nálunk… tudnál segíteni?” A felkérés gyakran egy olyan csapat élére szól, amely alulteljesít, a szétesés szélén áll, vagy egy korábbi vezető „örökségét” nyögi. Nagy reményeket várnak tőled: te fogod „rendbe tenni” ezt a csapatot, üzletágat. A csapatban viszont:* alacsony morál,* megoldatlan sérelmek,* más állás után néző csapattagok,* aktív konfliktusok, vagy ki nem mondott nézeteltérések várnak,* az előző vezető pedig felmondott, kirúgták, vagy épp visszatették munkatársként, miután menedzserként kudarcot vallott.Talán azért, mert az előző vezető hibázott. Talán azért, mert kudarcba fulladt a projekt. Talán azért, mert nem hozzák az eredményeket, esetleg belső elégedetlenség miatt az előző menedzser magától lépett le. Talán nem az a személy kapta az előléptetést, aki várta volna, ehelyett te érkezel. Akárhogy is: egy nehéz, problémás csapatot kapsz, és teljesítened kell.Mit kezdjünk ezzel a helyzettel? Milyen alapelveket kövessünk, ha eredményesek szeretnénk lenni? Milyen hibákat kerüljünk el? Ebben a sorozatban új vezetőknek adunk útmutatót problémás csapatokhoz, projektekhez.

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huMit tegyél, ha egy kollégád, üzleti partnered, csapattagod érzelmileg felfűtött állapotban beszámol egy sérelméről? A legtöbbször váratlanul ér minket, és nem tudjuk, hogy mit tegyünk. Empatikusan beszélgessünk az érzéseiről? Kérdezzünk vissza? Próbáljuk meg „rávezetni” egy megoldásra? Vagy egyszerűen csak adjunk tanácsot? A mai adásban megnézünk egy klasszikus konfliktuskezelési technikát – és hogy hogyan használd azt vezetőként.

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huA panaszkodás valószínűleg egyidős az emberiséggel. Panaszkodik már a kisgyermek is, amikor valamilyen baj éri, várva, hogy a szülei megvigasztalják. Ha valami rosszul megy, ha valami nem tetszik, ha igazságtalanság ér minket: a panasz mindre válasz lehet. Vannak, akikből csak ritkán tör elő, másoknak minden harmadik mondata panaszkodásba torkoll. De mit tegyünk, ha egy csapattagunk panaszkodik – ráadásul nyilvánosan (vagy nekünk), és a vállalatról? Mit tegyünk, ha olyan dolgokról beszél, amelyeken nem lehet (vagy nem akarunk) változtatni? A mai adásban elmondjuk, mit kezdj a panaszkodó csapattagokkal!

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huHa nincsenek ellenségeid, annak két oka lehet: (1) nem jársz elég nyitott szemmel, vagy (2) nincs hatalmad a szervezetedben. Ha hatalmat építesz, idővel lesznek ellenségeid is. Persze, erre válaszolhatod, hogy Jézus azt tanította: „Szeresd az ellenségeidet.” De ahhoz, hogy szeretni tudjam őket, ahhoz (1) létezniük kell, és (2) tudnom kell, hogy kik azok. Ha Jézusnak voltak ellenségei, akkor neked is lesznek. Vagy vannak. Ebben az adásban abban segítünk, hogy hogyan kezeld az ellenségeidet a munkahelyen.

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huAz Onlife Pódium előadását az evosoft támogatásával hoztuk el a képernyődre és a füledbe. A részletes jegyzetet Onlife Kör előfizetéssel olvashatod.Zsarnok mikromenedzser vagy vízionárius vezető? Mezítlábas, ápolatlan hippi vagy Mercedes kabrióval száguldozó, elismerésre éhező tinédzser? Indiai gurukhoz zarándokló lázadó vagy a világ egyik legnagyobb hatalmú vezérigazgatója?Steve Jobs élete egy hullámvölgyeken átívelő vezetői fejlődéstörténet: hogyan alapította meg a világ leggyorsabban növekvő cégét, hogyan rúgták ki onnan, és hogyan lett ismét az Apple vezére, majd hozta vissza a csőd széléről a világ élére?A teljes jegyzetért kattints ide.Felhasznált források* Brent Schlender: Becoming Steve Jobs, Crown Business, New York, 2015.* Richard P. Rumelt: Good Strategy, Bad Strategy, Crown Publishing Group, New York, 2011.* Steve Jobs' 2005 Stanford Commencement Address* Walter Isaacson: Steve Jobs, Simon & Schuster, New York, 2011.* Ken Kocienda: Creative Selection, St. Martin's Press, New York, 2018.* Bűzösborz Művek: Menedzsment a világ leggyorsabb repülőgépe mögött* Kevin Lynch: Steve Jobs, Aurum, London, 2018.* Ed Catmull: Kreativitás Rt., HVG Könyvek, Budapest, 2016.

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huA kapcsolatok éltetik a karrieredet, nehéz helyzetben életmentő segítséget jelentenek, és nagyobb eredményeket is érhetsz el általuk. Minél magasabb pozícióban vagy, annál fontosabb, hogy milyen és mennyi kapcsolatod van – erről beszéltünk a networkingről szóló sorozatban és A hatalom törvényei című előadásban. Rendkívül kellemetlen tehát, amikor egy jól felépített kapcsolaton sebet ejtünk egyetlen rossz döntéssel. A mai adásban egy ilyen kapcsolati (csúnyán: politikai) hibáról beszélünk.* Miért rombolhatja a kapcsolatainkat, ha meglepetést okozunk?* Mi a három leggyakoribb helyzet, amelyben elkövethetjük ezt a hibát?* Hogyan kerüljük el őket? 

Sokat hallunk (és beszélünk) arról a hibáról, amikor egy szakmai kinevezett nem veszi tudomásul, hogy már nemcsak (vagy nem elsősorban) a szakmai sapkát veszi fel reggelente, hanem a vezetői sapkát is. Amikor valaki elfelejti, hogy már a csapatáért is felel, annak gyakran csúnya következményei vannak.De mi a helyzet a fordítottjával? Mi a helyzet azzal, amikor a felettes már csak vezetői (vagy vezetőinek gondolt) feladatokkal foglalkozik? Amikor már egyre kevésbé érti, amiről a csapattagok beszélnek? Vagy amikor eleve távoli területről nevezik ki, szakmai hozzáértés nélkül, és ebben az állapotban is marad?Erről szól ez és a következő epizód. Ez az Onlife Menedzsment Podcast 140. epizódja. Házigazda: Berze Márton és Ungvári Péter. 

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huSokat hallunk (és beszélünk) arról a hibáról, amikor egy szakmai kinevezett nem veszi tudomásul, hogy már nemcsak (vagy nem elsősorban) a szakmai sapkát veszi fel reggelente, hanem a vezetői sapkát is. Amikor valaki elfelejti, hogy már a csapatáért is felel, annak gyakran csúnya következményei vannak.De mi a helyzet a fordítottjával? Mi a helyzet azzal, amikor a felettes már csak vezetői (vagy vezetőinek gondolt) feladatokkal foglalkozik? Amikor már egyre kevésbé érti, amiről a csapattagok beszélnek? Vagy amikor eleve távoli területről nevezik ki, szakmai hozzáértés nélkül, és ebben az állapotban is marad?A legtöbben ezt az állapotot nem tekintik hibának, sőt: ez a vágyott vezetői állapot! Megszabadulni a szürke szakmai kérdésektől, és végre vezetői, avagy „stratégiai” kérdésekkel foglalkozni. Döntésekkel, és nem azok végrehajtásával. A felhőkben akarunk járni, madártávlatból szemlélni a területünket, nem pedig a sárban térdelve matatni a gyöngyök után.

Sokat hallunk (és beszélünk) arról a hibáról, amikor egy szakmai kinevezett nem veszi tudomásul, hogy már nemcsak (vagy nem elsősorban) a szakmai sapkát veszi fel reggelente, hanem a vezetői sapkát is. Amikor valaki elfelejti, hogy már a csapatáért is felel, annak gyakran csúnya következményei vannak.De mi a helyzet a fordítottjával? Mi a helyzet azzal, amikor a felettes már csak vezetői (vagy vezetőinek gondolt) feladatokkal foglalkozik? Amikor már egyre kevésbé érti, amiről a csapattagok beszélnek? Vagy amikor eleve távoli területről nevezik ki, szakmai hozzáértés nélkül, és ebben az állapotban is marad?Erről szól ez és a következő epizód. Ez az Onlife Menedzsment Podcast 139. epizódja. Házigazda: Berze Márton és Ungvári Péter.   

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huSokat hallunk (és beszélünk) arról a hibáról, amikor egy szakmai kinevezett nem veszi tudomásul, hogy már nemcsak (vagy nem elsősorban) a szakmai sapkát veszi fel reggelente, hanem a vezetői sapkát is. Amikor valaki elfelejti, hogy már a csapatáért is felel, annak gyakran csúnya következményei vannak.De mi a helyzet a fordítottjával? Mi a helyzet azzal, amikor a felettes már csak vezetői (vagy vezetőinek gondolt) feladatokkal foglalkozik? Amikor már egyre kevésbé érti, amiről a csapattagok beszélnek? Vagy amikor eleve távoli területről nevezik ki, szakmai hozzáértés nélkül, és ebben az állapotban is marad?A legtöbben ezt az állapotot nem tekintik hibának, sőt: ez a vágyott vezetői állapot! Megszabadulni a szürke szakmai kérdésektől, és végre vezetői, avagy „stratégiai” kérdésekkel foglalkozni. Döntésekkel, és nem azok végrehajtásával. A felhőkben akarunk járni, madártávlatból szemlélni a területünket, nem pedig a sárban térdelve matatni a gyöngyök után.

Mit tegyünk, ha vezetőként drámaian nő a terhelésünk? HaVáratlanul felmond két kulcsember a csapatunkban,átszervezés miatt megszüntetnek egy osztályt, és a feladatok jó része nálunk kör ki,érkezik egy nagy projekt, de a munkaerőhiány miatt a következő 6 hónapban nem lesz rá létszám,egy olyan piaci és üzleti lehetőség merül fel, amire nem tudsz nemet mondani,a jogi környezet változása tesz rád váratlanul nagy terhet (miközben a normál működés sem állhat le),vagy annyira jó menedzser vagy, hogy ezt a főnököd is észreveszi és egyre több feladattal és felelősséggel jutalmaz.Erről szólt az előző 2 és a mostani adás is. Ez az Onlife Menedzsment Podcast 138. epizódja. Házigazda: Berze Márton és Ungvári Péter.  

Mit tegyünk, ha vezetőként drámaian nő a terhelésünk? HaVáratlanul felmond két kulcsember a csapatunkban,átszervezés miatt megszüntetnek egy osztályt, és a feladatok jó része nálunk kör ki,érkezik egy nagy projekt, de a munkaerőhiány miatt a következő 6 hónapban nem lesz rá létszám,egy olyan piaci és üzleti lehetőség merül fel, amire nem tudsz nemet mondani,a jogi környezet változása tesz rád váratlanul nagy terhet (miközben a normál működés sem állhat le),vagy annyira jó menedzser vagy, hogy ezt a főnököd is észreveszi és egyre több feladattal és felelősséggel jutalmaz.Erről szólt a legutóbbi, ez és az ezt követő adás is! Ez az Onlife Menedzsment Podcast 137. epizódja. Házigazda: Berze Márton és Ungvári Péter.  

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huMit tegyünk, ha vezetőként drámaian nő a terhelésünk?* Váratlanul felmond két kulcsember a csapatunkban,* átszervezés miatt megszüntetnek egy osztályt, és a feladatok jó része nálunk kör ki,* érkezik egy nagy projekt, de a munkaerőhiány miatt a következő 6 hónapban nem lesz rá létszám,* egy olyan piaci és üzleti lehetőség merül fel, amire nem tudsz nemet mondani,* a jogi környezet változása tesz rád váratlanul nagy terhet (miközben a normál működés sem állhat le),* vagy annyira jó menedzser vagy, hogy ezt a főnököd is észreveszi és egyre több feladattal és felelősséggel jutalmaz.Bármelyik is legyen, kemény kihívást jelent. Hogyan küzdjünk meg a megnőtt munkaterheléssel, amikor eddig is rengeteg dolgunk volt? Annak ellenére, hogy ez a helyzet igen gyakori, alig találunk rá használható tanácsot. A cikkek, kommentek többsége két kategóriába sorolható:* Panaszkodás, ventilálás. „Hogy lehetett ennyire érzéketlen a főnököm? Hát nem látja, hogy már így is mennyi munkám van? Ez lehetetlen!” A posztok alatt megjelennek a tanácsok: „Mondj nemet!” vagy „Állj ki magadért!” vagy „Mondd el a főnöködnek, hogy valójában mennyi dolgod van! Biztosan nem látja eléggé.” A passzív-agresszívebb kommentelők megjegyzik: „Legközelebb kérdezd meg, hogy »Akkor mit ne csináljak meg?«.” Ha szeretnéd gyorsan lerombolni a kapcsolatot a főnököddel, ezeket a módszereket ajánljuk. Képzeld el, ahogyan a főnököd próbál pozitívan megoldani egy nehéz helyzetet, és az első reakciód a visszautasítás és énközpontú panaszkodás.* Tippek a mentális egészséghez, a kiégés elkerüléséhez. Mi sem segít jobban, mintha egy új projektnél az első gondolatunk a kiégés elkerülése. Ha a kihívást az első perctől úgy keretezzük, mint ami „veszély a mentális egészségünkre”, az milyen hatással lesz a gondolkodásunkra?Ez az adás nem erről szól. Nem az a célunk, hogy pusztán „túléld” a megnövekedett terhelést, vagy valamilyen módon másra told rá annak megoldását. Vezető vagy, és vezetőként feladatod, hogy a csapatodat ilyen helyzetben is sikerre vidd. Az előző hetekben több Onlife-hallgatóval is beszélgettünk, akik sikerrel vettek néhány ilyen kihívást az előző évben. És láss csodát: egyikük sem égett ki, és mind ők, mind a csapatuk erősebben, magabiztosabban, hatékonyabban jött ki a helyzetből, mint ahogyan beleléptek.

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huMit tegyünk, ha vezetőként drámaian nő a terhelésünk?* Váratlanul felmond két kulcsember a csapatunkban,* átszervezés miatt megszüntetnek egy osztályt, és a feladatok jó része nálunk kör ki,* érkezik egy nagy projekt, de a munkaerőhiány miatt a következő 6 hónapban nem lesz rá létszám,* egy olyan piaci és üzleti lehetőség merül fel, amire nem tudsz nemet mondani,* a jogi környezet változása tesz rád váratlanul nagy terhet (miközben a normál működés sem állhat le),* vagy annyira jó menedzser vagy, hogy ezt a főnököd is észreveszi és egyre több feladattal és felelősséggel jutalmaz.Bármelyik is legyen, kemény kihívást jelent. Hogyan küzdjünk meg a megnőtt munkaterheléssel, amikor eddig is rengeteg dolgunk volt? Annak ellenére, hogy ez a helyzet igen gyakori, alig találunk rá használható tanácsot. A cikkek, kommentek többsége két kategóriába sorolható:* Panaszkodás, ventilálás. „Hogy lehetett ennyire érzéketlen a főnököm? Hát nem látja, hogy már így is mennyi munkám van? Ez lehetetlen!” A posztok alatt megjelennek a tanácsok: „Mondj nemet!” vagy „Állj ki magadért!” vagy „Mondd el a főnöködnek, hogy valójában mennyi dolgod van! Biztosan nem látja eléggé.” A passzív-agresszívebb kommentelők megjegyzik: „Legközelebb kérdezd meg, hogy »Akkor mit ne csináljak meg?«.” Ha szeretnéd gyorsan lerombolni a kapcsolatot a főnököddel, ezeket a módszereket ajánljuk. Képzeld el, ahogyan a főnököd próbál pozitívan megoldani egy nehéz helyzetet, és az első reakciód a visszautasítás és énközpontú panaszkodás.* Tippek a mentális egészséghez, a kiégés elkerüléséhez. Mi sem segít jobban, mintha egy új projektnél az első gondolatunk a kiégés elkerülése. Ha a kihívást az első perctől úgy keretezzük, mint ami „veszély a mentális egészségünkre”, az milyen hatással lesz a gondolkodásunkra?Ez az adás nem erről szól. Nem az a célunk, hogy pusztán „túléld” a megnövekedett terhelést, vagy valamilyen módon másra told rá annak megoldását. Vezető vagy, és vezetőként feladatod, hogy a csapatodat ilyen helyzetben is sikerre vidd. Az előző hetekben több Onlife-hallgatóval is beszélgettünk, akik sikerrel vettek néhány ilyen kihívást az előző évben. És láss csodát: egyikük sem égett ki, és mind ők, mind a csapatuk erősebben, magabiztosabban, hatékonyabban jött ki a helyzetből, mint ahogyan beleléptek.

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huDisney: a világ egyik legismertebb vállalata, a családi filmek és mesék ikonja. A csapat, amelynek az 1990-es években Oroszlánkirályt, az Aladdint, a Szépség és a szörnyeteget, a Tarzant, a Mulánt, és még sok más klasszikust köszönhetünk – hogy a korábbi klasszikusokat, Mickey egeret, Pinokkiót, Hamupipőkét és Hófehérkét ne is említsük.Mai történetünk egy igazi hollywoodi tragédia. Az 1984-es Disney egy gödörből indult, a megszűnés határára kerülve. Ebből a gödörből egy hős csapat segítségével kerültek ki, és 10 év alatt minden szempontból csúcsra értek. Ezután azonban jön egy törés, és az újabb tíz évig tartó lejtmenet – a végén pedig a fájó bukással.Ebben a shakespeari királydrámában mind a felemelkedés, mind a bukás középpontjában ugyanaz a személy áll: Michael Eisner, a Disney korábbi vezérigazgatója.Hogyan készült mindössze néhány év leforgása alatt, már Walt Disney halála után, az 1990-es években ennyi klasszikus, ennyi eredeti kasszasiker? Milyen vezetői gyakorlat kellett ehhez? És mi vezetett végül a csapat széteséséhez, és a vezető bukásához?Az előadást az evosoft támogatásával hoztuk el videó és podcast formátumban is. A részletes jegyzetet Onlife Kör előfizetéssel olvashatod.Jegyzetek

Disney: a világ egyik legismertebb vállalata, a családi filmek és mesék ikonja. A csapat, amelynek az 1990-es években Oroszlánkirályt, az Aladdint, a Szépség és a szörnyeteget, a Tarzant, a Mulánt, és még sok más klasszikust köszönhetünk – hogy a korábbi klasszikusokat, Mickey egeret, Pinokkiót, Hamupipőkét és Hófehérkét ne is említsük. Mai történetünk egy igazi hollywoodi tragédia. Az 1984-es Disney egy gödörből indult, a megszűnés határára kerülve. Ebből a gödörből egy hős csapat segítségével kerültek ki, és 10 év alatt minden szempontból csúcsra értek. Ezután azonban jön egy törés, és az újabb tíz évig tartó lejtmenet – a végén pedig a fájó bukással.Ebben a shakespeari királydrámában mind a felemelkedés, mind a bukás középpontjában ugyanaz a személy áll: Michael Eisner, a Disney korábbi vezérigazgatója. Hogyan készült mindössze néhány év leforgása alatt, már Walt Disney halála után, az 1990-es években ennyi klasszikus, ennyi eredeti kasszasiker? Milyen vezetői gyakorlat kellett ehhez? És mi vezetett végül a csapat széteséséhez, és a vezető bukásához?Az Onlife Pódium 7. részét az evosoft támogatásával hozzuk el a képernyődre. Az előadás elsősorban képernyőre készült, de hanganyag formában is elérhetővé tesszük.A szöveges változatért látogass el az Onlife Körbe: https://www.onlifekor.hu/p/vezetok-az-alomgyarban-hollywoodiForrások:James B. Stewart: DisneyWar (2006, Simon & Schuster)Gilbert K. Chesterton: Igazságot! (1985, Szent István Társulat)John Derbyshire: Conquest’s Laws (2003.06.25., National Review, link)Jerry Pournelle: The Iron Law of Bureaucracy (link)Procopius: The Vandalic War (III.2.25-26)Mark Horstman: Az eredményes kiválasztás kézikönyve (2022, Onlife)Ken Kocienda: Creative Selection (2018, St. Martin's Press)

2023. május 8-ától az Onlife Kör bezárul. Vagyis ami eddig ingyen volt (például ennek a podcastnak az epizódjai két hétig), azok a fizetőkapu mögé kerülnek.Milyen lehetőségeid vannak, ha még nem vagy Kör-tag?Ha ellátogatsz a www.onlifekor.hu/start oldalra, akkor kérhetsz 7 napos ingyenes kipróbálási lehetőséget, és megnézheted, mi mindent kaphatsz az előfizetésért cserébe.Ha pedig úgy döntesz, hogy elköteleznéd magad, akkor a www.onlifekor.hu/2023 oldalon 50% kedvezményt kapsz az első évre, akár éves, akár havi előfizetést választasz.

Mit tegyünk, ha vezetőként drámaian nő a terhelésünk? HaVáratlanul felmond két kulcsember a csapatunkban,átszervezés miatt megszüntetnek egy osztályt, és a feladatok jó része nálunk kör ki,érkezik egy nagy projekt, de a munkaerőhiány miatt a következő 6 hónapban nem lesz rá létszám,egy olyan piaci és üzleti lehetőség merül fel, amire nem tudsz nemet mondani,a jogi környezet változása tesz rád váratlanul nagy terhet (miközben a normál működés sem állhat le),vagy annyira jó menedzser vagy, hogy ezt a főnököd is észreveszi és egyre több feladattal és felelősséggel jutalmaz.Erről szól ez és a majd ezt követő 2 adás! Ez az Onlife Menedzsment Podcast 136. epizódja. Házigazda: Berze Márton és Ungvári Péter.  

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huMit tegyünk, ha vezetőként drámaian nő a terhelésünk?* Váratlanul felmond két kulcsember a csapatunkban,* átszervezés miatt megszüntetnek egy osztályt, és a feladatok jó része nálunk kör ki,* érkezik egy nagy projekt, de a munkaerőhiány miatt a következő 6 hónapban nem lesz rá létszám,* egy olyan piaci és üzleti lehetőség merül fel, amire nem tudsz nemet mondani,* a jogi környezet változása tesz rád váratlanul nagy terhet (miközben a normál működés sem állhat le),* vagy annyira jó menedzser vagy, hogy ezt a főnököd is észreveszi és egyre több feladattal és felelősséggel jutalmaz.Bármelyik is legyen, kemény kihívást jelent. Hogyan küzdjünk meg a megnőtt munkaterheléssel, amikor eddig is rengeteg dolgunk volt? Annak ellenére, hogy ez a helyzet igen gyakori, alig találunk rá használható tanácsot. A cikkek, kommentek többsége két kategóriába sorolható:* Panaszkodás, ventilálás. „Hogy lehetett ennyire érzéketlen a főnököm? Hát nem látja, hogy már így is mennyi munkám van? Ez lehetetlen!” A posztok alatt megjelennek a tanácsok: „Mondj nemet!” vagy „Állj ki magadért!” vagy „Mondd el a főnöködnek, hogy valójában mennyi dolgod van! Biztosan nem látja eléggé.” A passzív-agresszívebb kommentelők megjegyzik: „Legközelebb kérdezd meg, hogy »Akkor mit ne csináljak meg?«.” Ha szeretnéd gyorsan lerombolni a kapcsolatot a főnököddel, ezeket a módszereket ajánljuk. Képzeld el, ahogyan a főnököd próbál pozitívan megoldani egy nehéz helyzetet, és az első reakciód a visszautasítás és énközpontú panaszkodás.* Tippek a mentális egészséghez, a kiégés elkerüléséhez. Mi sem segít jobban, mintha egy új projektnél az első gondolatunk a kiégés elkerülése. Ha a kihívást az első perctől úgy keretezzük, mint ami „veszély a mentális egészségünkre”, az milyen hatással lesz a gondolkodásunkra?Ez az adás nem erről szól. Nem az a célunk, hogy pusztán „túléld” a megnövekedett terhelést, vagy valamilyen módon másra told rá annak megoldását. Vezető vagy, és vezetőként feladatod, hogy a csapatodat ilyen helyzetben is sikerre vidd. Az előző hetekben több Onlife-hallgatóval is beszélgettünk, akik sikerrel vettek néhány ilyen kihívást az előző évben. És láss csodát: egyikük sem égett ki, és mind ők, mind a csapatuk erősebben, magabiztosabban, hatékonyabban jött ki a helyzetből, mint ahogyan beleléptek.

„Mert megérdemlem” – ezzel a két szóval csak az a baj, hogy rossz döntésekhez vezetnek. Ebben és az előző adásban elmondjuk,hogyan vezet hibás döntésekhez, ha azon gondolkozol, hogy „mit érdemelnél meg”;miért nem az a dolgod vezetőként, hogy „igazságot tegyél”;mit kezdj azzal, ha nem azt kapod, amit „érdemeltél”;és mit mondj annak a csapattagodnak, aki szerint „nem azt érdemelte”, ami végül történt.Ez az Onlife Menedzsment Podcast 135. epizódja. Házigazda: Berze Márton és Ungvári Péter. 

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.hu„Mert megérdemlem” – szól a L’Oreal szlogenje már több mint 50 éve nők százmillióihoz szerte a világon. „Szerezd vissza az önbizalmadat és kezdd el élni azt az életet, amit valóban megérdemelsz!” – írják egy másik termék értékesítői oldalán. Jól esik hallani, igaz? És valóban: ki ne mondta volna közülünk legalább egyszer, egy hosszú nap végén, valamilyen tiltott finomságra: „Igen, diétázok… de egy ilyen nap után ezt azért megérdemlem!”A fordítottjával is találkozunk: amikor „nem azt érdemeltük volna, amit kaptunk”. Amikor szívességet teszünk valakinek, és nem viszonozza. Amikor mindent megteszünk egy projekt sikeréért, és a végén a főnök mégis elkaszálja. Amikor 20 évet töltünk hűségesen egy cégnél, majd egyetlen e-maillel leépítenek, és a korábbi munkatársaink másnapra elfelejtenek. Amikor nem mi kapjuk az előléptetést, pedig – szerintünk – minden mellettünk szólt.

„Mert megérdemlem” – ezzel a két szóval csak az a baj, hogy rossz döntésekhez vezetnek. Ebben és a következő adásban elmondjuk,hogyan vezet hibás döntésekhez, ha azon gondolkozol, hogy „mit érdemelnél meg”;miért nem az a dolgod vezetőként, hogy „igazságot tegyél”;mit kezdj azzal, ha nem azt kapod, amit „érdemeltél”;és mit mondj annak a csapattagodnak, aki szerint „nem azt érdemelte”, ami végül történt.Ez az Onlife Menedzsment Podcast 134. epizódja. Házigazda: Berze Márton és Ungvári Péter. 

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.hu„Mert megérdemlem” – szól a L’Oreal szlogenje már több mint 50 éve nők százmillióihoz szerte a világon. „Szerezd vissza az önbizalmadat és kezdd el élni azt az életet, amit valóban megérdemelsz!” – írják egy másik termék értékesítői oldalán. Jól esik hallani, igaz? És valóban: ki ne mondta volna közülünk legalább egyszer, egy hosszú nap végén, valamilyen tiltott finomságra: „Igen, diétázok… de egy ilyen nap után ezt azért megérdemlem!”A fordítottjával is találkozunk: amikor „nem azt érdemeltük volna, amit kaptunk”. Amikor szívességet teszünk valakinek, és nem viszonozza. Amikor mindent megteszünk egy projekt sikeréért, és a végén a főnök mégis elkaszálja. Amikor 20 évet töltünk hűségesen egy cégnél, majd egyetlen e-maillel leépítenek, és a korábbi munkatársaink másnapra elfelejtenek. Amikor nem mi kapjuk az előléptetést, pedig – szerintünk – minden mellettünk szólt.

A legtöbb vezetőnek ebben a percben is fáj a feje valamilyen változás miatt. Emlékezz vissza a legutóbbi, fájdalmas (vagy akár kudarcos) változásra, amit a csapatoddal, szervezeteddel együtt indítottál el. Mi történt? Valószínűleg a következők egyike:Váratlan ellenállásba ütköztél.A bejelentés után nem történt semmi.Kellemetlen, sőt, ideges kérdésekkel és megjegyzésekkel találkoztál.A jól kidolgozott tervedet hűvösen fogadták, pedig „szerinted minden a helyén volt”.Nem véletlen, hogy az előző években több podcastot is szenteltünk a témának. Ezekben az adásokban (és elszórva sok más podcastban) elmondtuk a változás előkészítésének és kezelésének néhány kiemelten fontos lépését. Olyan ez, mintha segítettünk volna megépíteni neked egy rakétát, amellyel képes leszel eljuttatni a csapatodat (és önmagadat) egy következő bolygóra. Arra viszont csak az előző hetekben jöttünk rá, hogy van egy kis probléma: nem adtunk elég üzemanyagot a szökési sebesség eléréséhez.Ebben és a múltkori adásban ezt a hiányosságot pótoljuk: megtöltjük a rakétát azzal a három összetevővel, amellyel nemcsak képes leszel a változásra, hanem végig is viszed azt.Ez az Onlife Menedzsment Podcast 133. epizódja. Házigazda: Berze Márton és Ungvári Péter.

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huA legtöbb vezetőnek ebben a percben is fáj a feje valamilyen változás miatt. Emlékezz vissza a legutóbbi, fájdalmas (vagy akár kudarcos) változásra, amit a csapatoddal, szervezeteddel együtt indítottál el. Mi történt? Valószínűleg a következők egyike:* Váratlan ellenállásba ütköztél.* A bejelentés után nem történt semmi.* Kellemetlen, sőt, ideges kérdésekkel és megjegyzésekkel találkoztál.* A jól kidolgozott tervedet hűvösen fogadták, pedig „szerinted minden a helyén volt”.Nem véletlen, hogy az előző években több podcastot is szenteltünk a témának:* Változásmenedzsment: az emberekre fókuszálj (#43)* Változásmenedzsment: hogyan kezeld az ellenállást? (#47)* A négyhetes szabály (#126-127)* Meggyőzés: tulajdonságok és előnyök (#45)* A vezetői szándék (#14)* Kifogáskezelés és meggyőzés: hogyan válaszolj a kifogásokra? (#46)* Előmelegített meeting: a sikeres meggyőzés kulcsa (#44)Ezekben az adásokban (és elszórva sok más podcastban) elmondtuk a változás előkészítésének és kezelésének néhány kiemelten fontos lépését. Olyan ez, mintha segítettünk volna megépíteni neked egy rakétát, amellyel képes leszel eljuttatni a csapatodat (és önmagadat) egy következő bolygóra. Arra viszont csak az előző hetekben jöttünk rá, hogy van egy kis probléma: nem adtunk elég üzemanyagot a szökési sebesség eléréséhez.A mai adásban ezt a hiányosságot pótoljuk: megtöltjük a rakétát azzal a három összetevővel, amellyel nemcsak képes leszel a változásra, hanem végig is viszed azt. Vágjunk is bele!

A legtöbb vezetőnek ebben a percben is fáj a feje valamilyen változás miatt. Emlékezz vissza a legutóbbi, fájdalmas (vagy akár kudarcos) változásra, amit a csapatoddal, szervezeteddel együtt indítottál el. Mi történt? Valószínűleg a következők egyike:Váratlan ellenállásba ütköztél.A bejelentés után nem történt semmi.Kellemetlen, sőt, ideges kérdésekkel és megjegyzésekkel találkoztál.A jól kidolgozott tervedet hűvösen fogadták, pedig „szerinted minden a helyén volt”.Nem véletlen, hogy az előző években több podcastot is szenteltünk a témának. Ezekben az adásokban (és elszórva sok más podcastban) elmondtuk a változás előkészítésének és kezelésének néhány kiemelten fontos lépését. Olyan ez, mintha segítettünk volna megépíteni neked egy rakétát, amellyel képes leszel eljuttatni a csapatodat (és önmagadat) egy következő bolygóra. Arra viszont csak az előző hetekben jöttünk rá, hogy van egy kis probléma: nem adtunk elég üzemanyagot a szökési sebesség eléréséhez.A mai és a következő adásban ezt a hiányosságot pótoljuk: megtöltjük a rakétát azzal a három összetevővel, amellyel nemcsak képes leszel a változásra, hanem végig is viszed azt.Ez az Onlife Menedzsment Podcast 132. epizódja. Házigazda: Berze Márton és Ungvári Péter. Csatlakozz az Onlife Körhöz itt: https://www.onlifekor.hu 

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huA legtöbb vezetőnek ebben a percben is fáj a feje valamilyen változás miatt. Emlékezz vissza a legutóbbi, fájdalmas (vagy akár kudarcos) változásra, amit a csapatoddal, szervezeteddel együtt indítottál el. Mi történt? Valószínűleg a következők egyike:* Váratlan ellenállásba ütköztél.* A bejelentés után nem történt semmi.* Kellemetlen, sőt, ideges kérdésekkel és megjegyzésekkel találkoztál.* A jól kidolgozott tervedet hűvösen fogadták, pedig „szerinted minden a helyén volt”.Nem véletlen, hogy az előző években több podcastot is szenteltünk a témának:* Változásmenedzsment: az emberekre fókuszálj (#43)* Változásmenedzsment: hogyan kezeld az ellenállást? (#47)* A négyhetes szabály (#126-127)* Meggyőzés: tulajdonságok és előnyök (#45)* A vezetői szándék (#14)* Kifogáskezelés és meggyőzés: hogyan válaszolj a kifogásokra? (#46)* Előmelegített meeting: a sikeres meggyőzés kulcsa (#44)Ezekben az adásokban (és elszórva sok más podcastban) elmondtuk a változás előkészítésének és kezelésének néhány kiemelten fontos lépését. Olyan ez, mintha segítettünk volna megépíteni neked egy rakétát, amellyel képes leszel eljuttatni a csapatodat (és önmagadat) egy következő bolygóra. Arra viszont csak az előző hetekben jöttünk rá, hogy van egy kis probléma: nem adtunk elég üzemanyagot a szökési sebesség eléréséhez.A mai adásban ezt a hiányosságot pótoljuk: megtöltjük a rakétát azzal a három összetevővel, amellyel nemcsak képes leszel a változásra, hanem végig is viszed azt. Vágjunk is bele!

Ha interjúztattál, akkor valószínűleg találkoztál már a „stresszinterjú” fogalmával. Az elképzelés a következő: tegyünk be idegesítő, zavaró, stresszt fokozó elemeket az interjúfolyamatba, és nézzük meg, hogyan reagál rá a jelölt.A jól hangzó módszerrel egy probléma van: nem működik. Ebben és az előző adásban elmondtuk, hogy ez a jószándékú tanács hogyan teheti tönkre a felvételi folyamatodat, és miért csináld a stresszinterjú teljes ellenkezőjét!Ez az Onlife Menedzsment Podcast 131. epizódja. Házigazda: Berze Márton és Ungvári Péter. Csatlakozz az Onlife Körhöz itt: https://www.onlifekor.hu

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huHa interjúztattál, akkor valószínűleg találkoztál már a „stresszinterjú” fogalmával. Az egyik szakmai online magazin azt írja: „A stresszinterjút a nagy felelősséggel járó, vezetői pozíciók kiválasztása során szokták bevetni, illetve az olyan munkakörökben, ahol sok ügyféllel vagy nehezen kezelhető emberekkel kell foglalkozni.” Az elképzelés a következő: tegyünk be idegesítő, zavaró, stresszt fokozó elemeket az interjúfolyamatba, és nézzük meg, hogyan reagál rá a jelölt.A jól hangzó módszerrel egy probléma van: nem működik. A mai adásban elmondjuk, hogy ez a jószándékú tanács („nézzük meg, hogyan kezeli a stresszt”) hogyan teheti tönkre a felvételi folyamatodat, és miért csináld a stresszinterjú teljes ellenkezőjét?A stresszinterjúk ígérete – és kudarcaMinden munka stresszes, igaz? A pozícióban, amire új embert veszel fel, talán szűk határidőkön belül, időnként megbízhatatlan partnerekkel, kiabáló vevőkkel, ideges megrendelőkkel, vagy nagy pontosságot igénylő műszerekkel kell dolgozni. Itt nemcsak a szakmai tudás számít: hiába van ott a kolléga fejében, hogy hogyan kellene jól kommunikálni: ha nem teszi meg nyomás alatt, nem alkalmas ügyfélszolgálati feladatra.

Ha interjúztattál, akkor valószínűleg találkoztál már a „stresszinterjú” fogalmával. Az elképzelés a következő: tegyünk be idegesítő, zavaró, stresszt fokozó elemeket az interjúfolyamatba, és nézzük meg, hogyan reagál rá a jelölt.A jól hangzó módszerrel egy probléma van: nem működik. Ebben és majd a következő adásban elmondjuk, hogy ez a jószándékú tanács hogyan teheti tönkre a felvételi folyamatodat, és miért csináld a stresszinterjú teljes ellenkezőjét!Ez az Onlife Menedzsment Podcast 130. epizódja. Házigazda: Berze Márton és Ungvári Péter. Csatlakozz az Onlife Körhöz itt: https://www.onlifekor.hu

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huHa interjúztattál, akkor valószínűleg találkoztál már a „stresszinterjú” fogalmával. Az egyik szakmai online magazin azt írja: „A stresszinterjút a nagy felelősséggel járó, vezetői pozíciók kiválasztása során szokták bevetni, illetve az olyan munkakörökben, ahol sok ügyféllel vagy nehezen kezelhető emberekkel kell foglalkozni.” Az elképzelés a következő: tegyünk be idegesítő, zavaró, stresszt fokozó elemeket az interjúfolyamatba, és nézzük meg, hogyan reagál rá a jelölt.A jól hangzó módszerrel egy probléma van: nem működik. A mai adásban elmondjuk, hogy ez a jószándékú tanács („nézzük meg, hogyan kezeli a stresszt”) hogyan teheti tönkre a felvételi folyamatodat, és miért csináld a stresszinterjú teljes ellenkezőjét?A stresszinterjúk ígérete – és kudarcaMinden munka stresszes, igaz? A pozícióban, amire új embert veszel fel, talán szűk határidőkön belül, időnként megbízhatatlan partnerekkel, kiabáló vevőkkel, ideges megrendelőkkel, vagy nagy pontosságot igénylő műszerekkel kell dolgozni. Itt nemcsak a szakmai tudás számít: hiába van ott a kolléga fejében, hogy hogyan kellene jól kommunikálni: ha nem teszi meg nyomás alatt, nem alkalmas ügyfélszolgálati feladatra.

 „A jó vezető önazonos.” vagy „A legfontosabb vezetői erény a kitartás és az emberi önazonosság.” vagy „Az önazonosság a legfőbb érték a vállalkozói létben is.” vagy „Legyen az önazonosság a jövő HR szakemberei számára is az egyik legfontosabb húzóerő.”Ha olvasol vezetői blogokat vagy jártál már vezetői tréningen, akkor találkoztál már az önazonosság fogalmával, az „autentikus” vezetővel. Ahogy sok más vezetői tanács, ez is jól hangzik. Ki ne akarna önazonos lenni? Ki akarna „valaki mást” megjátszani, akár a munkában, akár a magánéletben? Ki akarna másoknak megfelelve, mások igényeihez és elvárásaihoz alkalmazkodva dolgozni, élni?Mint sok más jól hangzó fogalommal, itt is a gyakorlati alkalmazással van a baj.Ebben és a következő adásban ezt fejtjük ki.Ez az Onlife Menedzsment Podcast 129. epizódja. Házigazda: Berze Márton és Ungvári Péter. Csatlakozz az Onlife Körhöz itt: https://www.onlifekor.hu      

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.hu„A jó vezető önazonos.” vagy „A legfontosabb vezetői erény a kitartás és az emberi önazonosság.” vagy „Az önazonosság a legfőbb érték a vállalkozói létben is.” vagy „Legyen az önazonosság a jövő HR szakemberei számára is az egyik legfontosabb húzóerő.”Ha olvasol vezetői blogokat vagy jártál már vezetői tréningen, akkor találkoztál már az önazonosság fogalmával, az „autentikus” vezetővel. Ahogy sok más vezetői tanács, ez is jól hangzik. Ki ne akarna önazonos lenni? Ki akarna „valaki mást” megjátszani, akár a munkában, akár a magánéletben? Ki akarna másoknak megfelelve, mások igényeihez és elvárásaihoz alkalmazkodva dolgozni, élni?Mint sok más jól hangzó fogalommal, itt is a gyakorlati alkalmazással van a baj. Mit kezdjünk vele? Mit kezdjünk azzal a tanáccsal, hogy „legyünk önazonosak”? Hogy a vezető „egyik legfontosabb tulajdonsága” az önazonosság? A mai adásban tehát ismét abba a kellemetlen helyzetbe kerülünk, hogy egy népszerű, jól hangzó fogalmat kell tisztába tennünk. Miért?

„A jó vezető önazonos.” vagy „A legfontosabb vezetői erény a kitartás és az emberi önazonosság.” vagy „Az önazonosság a legfőbb érték a vállalkozói létben is.” vagy „Legyen az önazonosság a jövő HR szakemberei számára is az egyik legfontosabb húzóerő.”Ha olvasol vezetői blogokat vagy jártál már vezetői tréningen, akkor találkoztál már az önazonosság fogalmával, az „autentikus” vezetővel. Ahogy sok más vezetői tanács, ez is jól hangzik. Ki ne akarna önazonos lenni? Ki akarna „valaki mást” megjátszani, akár a munkában, akár a magánéletben? Ki akarna másoknak megfelelve, mások igényeihez és elvárásaihoz alkalmazkodva dolgozni, élni?Mint sok más jól hangzó fogalommal, itt is a gyakorlati alkalmazással van a baj.Ebben és a következő adásban ezt fejtjük ki.Ez az Onlife Menedzsment Podcast 128. epizódja. Házigazda: Berze Márton és Ungvári Péter. Csatlakozz az Onlife Körhöz itt: https://www.onlifekor.hu     

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.hu„A jó vezető önazonos.” vagy „A legfontosabb vezetői erény a kitartás és az emberi önazonosság.” vagy „Az önazonosság a legfőbb érték a vállalkozói létben is.” vagy „Legyen az önazonosság a jövő HR szakemberei számára is az egyik legfontosabb húzóerő.”Ha olvasol vezetői blogokat vagy jártál már vezetői tréningen, akkor találkoztál már az önazonosság fogalmával, az „autentikus” vezetővel. Ahogy sok más vezetői tanács, ez is jól hangzik. Ki ne akarna önazonos lenni? Ki akarna „valaki mást” megjátszani, akár a munkában, akár a magánéletben? Ki akarna másoknak megfelelve, mások igényeihez és elvárásaihoz alkalmazkodva dolgozni, élni?Mint sok más jól hangzó fogalommal, itt is a gyakorlati alkalmazással van a baj. Mit kezdjünk vele? Mit kezdjünk azzal a tanáccsal, hogy „legyünk önazonosak”? Hogy a vezető „egyik legfontosabb tulajdonsága” az önazonosság? A mai adásban tehát ismét abba a kellemetlen helyzetbe kerülünk, hogy egy népszerű, jól hangzó fogalmat kell tisztába tennünk. Miért?

Az evosoftés az Onlife minden korábbinál magasabbra száll a következő Pódium epizód során.Hogyan fejlesztette ki a Skunk Works az USA első sugárhajtású repülőgépét, a mai napig használt U-2 kémrepülőgépet, a világ első lopakodógépét és a világ leggyorsabb repülőjét, a borítón látható SR-71-et?Ki vezette a mérnökcsapatot, akiknek az asztaláról néhány hónap alatt került át a valóságba egy mérnöki csoda?Mit tanulhatunk az 1950-1960-as évek szupertitkos katonai laborjaiból? Hogyan másolták le a Bűzösborz Művek gyakorlatát sikerrel az előző évtizedekben?Hogyan hozhatunk létre innovációs műhelyt egy végtelenül bürokratikus szervezetben?Milyen vezetői módszerek vezettek a Skunk Works sikereihez – és hogyan másold le azokat?A videót és a hanganyagot az evosoft támogatásával hozzuk el a képernyődre. Az írásos jegyzetet (44 447 karakter) Onlife Kör tagsággal olvashatod: https://www.onlifekor.hu/p/buzosborz-muvek-skunk-works-menedzsmentA videót itt találod: https://www.youtube.com/watch?v=QV6ACBxbCbs

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huAz evosoft és az Onlife minden korábbinál magasabbra száll a következő Pódium epizód során.* Hogyan fejlesztette ki a Skunk Works az USA első sugárhajtású repülőgépét, a mai napig használt U-2 kémrepülőgépet, a világ első lopakodógépét és a világ leggyorsabb repülőjét, a borítón látható SR-71-et?* Ki vezette a mérnökcsapatot, akiknek az asztaláról néhány hónap alatt került át a valóságba egy mérnöki csoda?* Mit tanulhatunk az 1950-1960-as évek szupertitkos katonai laborjaiból? Hogyan másolták le a Bűzösborz Művek gyakorlatát sikerrel az előző évtizedekben?* Hogyan hozhatunk létre innovációs műhelyt egy végtelenül bürokratikus szervezetben?* Milyen vezetői módszerek vezettek a Skunk Works sikereihez – és hogyan másold le azokat?A videót és a hanganyagot az evosoft támogatásával hozzuk el a képernyődre. Az írásos jegyzetet (44 447 karakter) Onlife Kör tagsággal olvashatod.Jegyzet1986. április 5-én hajnali 2 óra előtt robbanás rázza meg a nyugat-berlini La Belle diszkót. A szórakozóhely népszerű a Németországban állomásozó amerikai katonák között. A terrortámadásnak négy halottja és 230 sebesültje van – két amerikai katona veszíti életét, és több mint ötven katona sérül meg.A gyanú azonnal a líbiai diktátorra, Moammer Kadhafira terelődik. Ronald Reagan amerikai elnök kilenc nappal később légicsapásokat rendel el több líbiai katona célponttal szemben,  amelyet másnap végre is hajtanak. Kadhafi őrjöng, és vörös vonalat húz a térképen: minden behatolót lelövéssel fenyeget. A líbiai légvédelem teljes készültségben áll. A támadás után néhány órával a szovjet eredetű SA-2-es légvédelmi ütegek kezelői nem egy újabb repülőrajra, hanem egyetlen, gyorsan mozgó pontra lesznek figyelmesek. Egyetlen pontra, amely a radar alapján 25 km magasságban, a hangsebesség több mint háromszorosával átlépi a vörös vonalat, és a líbiai főváros felé tart. Azonnal rakétákat lőnek ki a célpont felé, amely a főváros után elfordul a Földközi-tenger irányába, és olyat tesz, amire senki nem számított: gyorsít. A következő két napban kétszer is megismétlődik ugyanez a jelenet: mindhárom alkalommal egész Líbiában hallani lehet a hangrobbanást, amelyet a láthatatlan pont hagy maga után.Míg a líbiai légvédelmi tisztek a fejüket vakarva nézik, ahogyan rakétáik az üzemanyagból kifogyva a tengerbe hullanak, 26 km magasságban Brian Shul, az amerikai légierő veterán pilótája tövig nyomja a gázt. Felderítő tisztje, Walter Watson, aki néhány méterrel hátrébb, a másik pilótafülkében ül, beleszól a rádióba: „Brian, nem kéne már lassítanod?” Shul ránéz a sebességmérőre: Mach 3.5-öt, 3600 km/h-t mutat. Visszaengedi a gázt, és utazósebességen, a hangsebesség „csupán” 3,2-szeresén, 3290 km/h sebességgel folytatják az utat egészen Angliáig. Az általuk készített, tűéles, nagy felbontású fotók néhány órával később az amerikai elnök asztalán landolnak, eközben a repülőgépet, a Lockheed SR-71 felderítőgépet átvizsgálják és felkészítik a következő küldetésre.Nem kell a repülés szakértőjének lennünk ahhoz, hogy lássuk: az SR-71, becenevén Blackbird, egy mérnöki csoda. Én magam nem vagyok mérnök, nem értek a repüléshez, de lenyűgöz az a tény, hogy 60 évvel ezelőtt, ceruzával, körzővel és logarléccel terveztek egy repülőgépet, amely minden sebességi rekordot megdöntött – és azóta is tartja őket.Most azonban nem a mérnöki zsenialitás miatt beszélünk a feketerigóról (habár erről is szó esik majd). Sok helyen dolgoztak ugyanis kiváló mérnökök ugyanebben az időben, de az a műhely, ahonnan ez a gép kigurult, mind közül kiemelkedett.A Skunk Works, magyarul Bűzösborz Művek, ugyanis ontotta magából azokat a technológiákat, amelyek forradalmasították a repülést, és végül megnyerték az Egyesült Államoknak a hidegháborút. A Bűzösborz Művekben született a Feketerigó mellett az első amerikai sugárhajtású repülőgép és az első lopakodó bombázó. Ezekhez a bravúrokhoz kellett a mérnöki zsenialitás mellett valami más is. Vagy inkább „valaki más”: egy vezető, akinek menedzsmentmódszerei a Bűzösborz Művekben évekkel megelőzték korát.A következő írásban három projekten keresztül tekintünk be a Bűzösborz Művek kulisszái mögé. Megnézzük, mit tanulhatunk vezetői szemmel három szupertitkos katonai projektből, és hogyan alkalmazták ezeket a módszereket máshol. Mind a három projektnél 3-3 vezetői tanulságot hozok, amelyeket ha lemásolunk, akkor megismételhetjük az SR-71 sikerét, kicsiben.A kezdetek és a Bűzösborz Művek alapítója (1932-1943)

 „Nincs időm” – hangzik el a leggyakrabban használt indok naponta milliárdnyi ember szájából. Megesik, hogy kifogásként használjuk. Máskor azonban nagyon is vágyott változásokat halasztunk el (gyakran véglegesen) azért, mert „nincs időnk” rájuk. Könnyű lenne ezt lesöpörni az asztalról azzal, hogy „mindenkinek ugyanannyi ideje van”, vagy hogy „van rá időd, csak úgy döntesz, hogy most nem szánsz rá”. Mindkettő igaz, de mégsem túl hasznos.Ebben és az előző adásban ennek jó menedzseléséhez adunk tanácsokat.Ez az Onlife Menedzsment Podcast 127. epizódja. Házigazda: Berze Márton és Ungvári Péter. Csatlakozz az Onlife Körhöz itt: https://www.onlifekor.hu      

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.hu„Nincs időm” – hangzik el a leggyakrabban használt indok naponta milliárdnyi ember szájából. Megesik, hogy kifogásként használjuk. Máskor azonban nagyon is vágyott változásokat halasztunk el (gyakran véglegesen) azért, mert „nincs időnk” rájuk. Könnyű lenne ezt lesöpörni az asztalról azzal, hogy „mindenkinek ugyanannyi ideje van”, vagy hogy „van rá időd, csak úgy döntesz, hogy most nem szánsz rá”. Mindkettő igaz, de mégsem túl hasznos.Egy fokkal jobb válasz, ha azt mondjuk: „ne több időt akarj, hanem tedd rendbe a prioritásaidat”. Ezzel már közelebb járunk az igazsághoz, de valami még hiányzik. Hiába látják be sokan, hogy ez a megoldás, jön a jogos kérdés: „Hogyan csináljuk?”A mai adásban ehhez adunk segítséget a négyhetes szabállyal. Azzal az elvvel, ami menedzserként, felső vezetőként lehetővé teszi, hogy radikálisan átgondold az életed és beépítsd az életedbe a szükséges változásokat.Ez ugyanis lehetséges. Léteznek olyan felső vezetők, akik hozzád képest ezerszeres terheléssel élnek (hozzánk képest pedig százezerszeressel). Ennek ellenére képesek változásokat vinni a saját életükbe, a nekik dolgozó vezetők életébe is. Hogyan? A négyhetes szabály segítségével: ezt az elvet mi magunk és ügyfeleink is használják, és sikerrel visznek végig változásokat.Az alaphelyzet

„Nincs időm” – hangzik el a leggyakrabban használt indok naponta milliárdnyi ember szájából. Megesik, hogy kifogásként használjuk. Máskor azonban nagyon is vágyott változásokat halasztunk el (gyakran véglegesen) azért, mert „nincs időnk” rájuk. Könnyű lenne ezt lesöpörni az asztalról azzal, hogy „mindenkinek ugyanannyi ideje van”, vagy hogy „van rá időd, csak úgy döntesz, hogy most nem szánsz rá”. Mindkettő igaz, de mégsem túl hasznos.Ebben és a következő adásban ennek jó menedzseléséhez adunk tanácsokat.Ez az Onlife Menedzsment Podcast 126. epizódja. Házigazda: Berze Márton és Ungvári Péter. Csatlakozz az Onlife Körhöz itt: https://www.onlifekor.hu     

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.hu„Nincs időm” – hangzik el a leggyakrabban használt indok naponta milliárdnyi ember szájából. Megesik, hogy kifogásként használjuk. Máskor azonban nagyon is vágyott változásokat halasztunk el (gyakran véglegesen) azért, mert „nincs időnk” rájuk. Könnyű lenne ezt lesöpörni az asztalról azzal, hogy „mindenkinek ugyanannyi ideje van”, vagy hogy „van rá időd, csak úgy döntesz, hogy most nem szánsz rá”. Mindkettő igaz, de mégsem túl hasznos.Egy fokkal jobb válasz, ha azt mondjuk: „ne több időt akarj, hanem tedd rendbe a prioritásaidat”. Ezzel már közelebb járunk az igazsághoz, de valami még hiányzik. Hiába látják be sokan, hogy ez a megoldás, jön a jogos kérdés: „Hogyan csináljuk?”A mai adásban ehhez adunk segítséget a négyhetes szabállyal. Azzal az elvvel, ami menedzserként, felső vezetőként lehetővé teszi, hogy radikálisan átgondold az életed és beépítsd az életedbe a szükséges változásokat.Ez ugyanis lehetséges. Léteznek olyan felső vezetők, akik hozzád képest ezerszeres terheléssel élnek (hozzánk képest pedig százezerszeressel). Ennek ellenére képesek változásokat vinni a saját életükbe, a nekik dolgozó vezetők életébe is. Hogyan? A négyhetes szabály segítségével: ezt az elvet mi magunk és ügyfeleink is használják, és sikerrel visznek végig változásokat.Az alaphelyzet

 Mark Horstman egyik vezetői alapelve: nincsenek titkok. Nem léteznek. Ha nem érted ezt az elvet, súlyos – akár karriergyilkos! – hibákat követhetsz el kritikus helyzetekben. Jobb esetben „csak” a csapatod működése lesz kevésbé hatékony és eredményes. A mai és a jövő heti adásban elmondjuk, mit jelent ez az alapelv, és hogyan változtass a viselkedéseden az elv ismeretében. Ez az Onlife Menedzsment Podcast 125. epizódja. Házigazda: Berze Márton és Ungvári Péter. Csatlakozz az Onlife Körhöz itt: https://www.onlifekor.hu    

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huNem hiszek a sok évtizedes, milliónyi embert érintő, őrült és gonosz zsenik által végrehajtott összeesküvés-elméletekben. Egyrészt azért, mert „amit a hülyeség számlájára írhatsz, ott nem kell rossz szándékot feltételezned”. Másrészt azért, mert jól ismerem az emberi természetet. Az emberi természet és a „szupertitkos összeesküvések” nem férnek meg egymás mellett.Mark Horstman egyik vezetői alapelve ugyanez: nincsenek titkok. Nem léteznek. Ha nem érted ezt az elvet, súlyos – akár karriergyilkos! – hibákat követhetsz el kritikus helyzetekben. Jobb esetben „csak” a csapatod működése lesz kevésbé hatékony és eredményes. A mai adásban elmondjuk, mit jelent ez az alapelv, és hogyan változtass a viselkedéseden az elv ismeretében.„Háztetőkről fogják hirdetni”Megosztottam az Onlife Facebook-csoportban egy gondolatkísérletet a következő szöveggel:

Mark Horstman egyik vezetői alapelve: nincsenek titkok. Nem léteznek. Ha nem érted ezt az elvet, súlyos – akár karriergyilkos! – hibákat követhetsz el kritikus helyzetekben. Jobb esetben „csak” a csapatod működése lesz kevésbé hatékony és eredményes. A mai és a jövő heti adásban elmondjuk, mit jelent ez az alapelv, és hogyan változtass a viselkedéseden az elv ismeretében. Ez az Onlife Menedzsment Podcast 124. epizódja. Házigazda: Berze Márton és Ungvári Péter. Csatlakozz az Onlife Körhöz itt: https://www.onlifekor.hu   

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huNem hiszek a sok évtizedes, milliónyi embert érintő, őrült és gonosz zsenik által végrehajtott összeesküvés-elméletekben. Egyrészt azért, mert „amit a hülyeség számlájára írhatsz, ott nem kell rossz szándékot feltételezned”. Másrészt azért, mert jól ismerem az emberi természetet. Az emberi természet és a „szupertitkos összeesküvések” nem férnek meg egymás mellett.Mark Horstman egyik vezetői alapelve ugyanez: nincsenek titkok. Nem léteznek. Ha nem érted ezt az elvet, súlyos – akár karriergyilkos! – hibákat követhetsz el kritikus helyzetekben. Jobb esetben „csak” a csapatod működése lesz kevésbé hatékony és eredményes. A mai adásban elmondjuk, mit jelent ez az alapelv, és hogyan változtass a viselkedéseden az elv ismeretében.„Háztetőkről fogják hirdetni”Megosztottam az Onlife Facebook-csoportban egy gondolatkísérletet a következő szöveggel:

A mai adás rendhagyó (azért is, mert ezt két hét után is teljes egészében hallgathatod), hiszen ezúttal nem Berze Marcival, hanem meghívott vendégünkkel, ügyfelünkkel, Szökőcs Csabával, az evosoft agilis projektvezetőjével beszélgetünk, aki nem mellesleg Toastmasters-tag.Minden menedzser, és nagyon sok nem menedzserként dolgozó szakember számára fontos készség a prezentáció, az előadás, és a retorika. Ha szeretnéd a kollégáidat fejleszteni, az egyik leggyakoribb felmerülő készség ez lesz. De hogyan fejlesszük? Az egyik legkiválóbb válasz erre a kérdésre a Toastmasters, amelynek Magyarországon is több városban vannak csoportjai. A Toastmasters hatékony és gazdaságos módja annak, hogy fejlesszük ezeket a készségeket.Csatlakozz az Onlife Körhöz itt: https://www.onlifekor.hu

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huA megtévesztő címmel szemben ebben az adásban nem fizetett promóció vár. Minden menedzser, és nagyon sok nem menedzserként dolgozó szakember számára fontos készség a prezentáció, az előadás, és a retorika. Ha szeretnéd a kollégáidat fejleszteni, az egyik leggyakoribb felmerülő készség ez lesz. De hogyan fejlesszük? Az egyik legkiválóbb válasz erre a kérdésre a Toastmasters, amelynek Magyarországon is több városban vannak csoportjai. A Toastmasters hatékony és gazdaságos módja annak, hogy fejlesszük ezeket a készségeket.A mai adás rendhagyó (azért is, mert ezt négy hét után is teljes egészében hallgathatod, akkor is, ha nem fizetsz elő), hiszen nem Berze Marcival, hanem meghívott vendégünkkel, ügyfelünkkel, Szökőcs Csabával, az evosoft agilis projektvezetőjével beszélgetünk, aki nem mellesleg Toastmasters-tag. Csaba nagyjából 6-7 éve került be ebbe a körbe, DrPrezi, alias Németh Zoltán Prezenter-konferenciájának köszönhetően. Szerette volna fejleszteni az előadói képességeit, és végül rátalált a Toastmastersre; ez lehet egy követendő példa másoknak is!

Biológiai kifejezés a növekedési fájdalom. Amikor egy gyerek hirtelen elkezd nőni, az bizony fizikai fájdalommal is járhat. De egy szervezet létszámának a növekedése sem mindig fájdalommentes...Erről szól ez és a következő rész.Ez az Onlife Menedzsment Podcast 122. epizódja. Házigazda: Berze Márton és Ungvári Péter. Csatlakozz az Onlife Körhöz itt: https://www.onlifekor.hu  

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.hu„Itt már semmi nem olyan, mint régen” – mondják ezt azok a kisvállalkozók, akik elérik céljaikat. Növekednek, fejlődnek, először három, majd tíz, majd ötven-száz-kétszáz főig, és egyszer ráébrednek: ők is „pont ugyanolyanná” váltak, mint azok a „nagy multik”, akikre korábban nevetve mutogattak a kollégák között.Az Onlife Menedzsment Podcast adásai után rendszeresen kapunk is ilyen visszajelzéseket:* „Ez kisvállalkozókra nem annyira érvényes…”* „Nagy cégben dolgozom, nálunk ez máshogyan működik…”* „Nagy cégben dolgozom, de nem felső vezetőként, ezért ez rám nem igaz…”* „Kis cégben dolgozom, ügyvezetőként, ezt nem tudom hasznosítani…”Az ilyen jelzések jó része blődség: az ajánlásaink jó része ugyanúgy alkalmazható 10 vagy 10 ezer fős cégben. Máskor viszont felmerül a kérdés: tényleg vannak alapvető különbségek menedzsment terén a kisebb és nagyobb cégekben? Ha igen, akkor mik ezek a különbségek? És ami még fontosabb: mit tegyünk mi, menedzserként, amikor a ránk bízott szervezet 10-ről 50, majd 100-150 főre növekszik?A mai adásban erről beszélünk:* Miért változik meg (majdnem) minden a növekedéssel?* Milyen kihívásokkal találkozok egy növekvő szervezetben?* Miben változik meg a feladatod vezetőként? Miért „fáj jobban” egy 100 fős szervezet vezetése, mint egy ötfős csapaté?* És hogyan kezeld a növekedési fájdalmat?Nem kell vállalkozónak lenned ahhoz, hogy hasznosnak találd ezt az adást. Elég, ha a rád bízott szervezet, üzletág, részleg növekszik ilyen ütemben.Jegyzetek

Biológiai kifejezés a növekedési fájdalom. Amikor egy gyerek hirtelen elkezd nőni, az bizony fizikai fájdalommal is járhat. De egy szervezet létszámának a növekedése sem mindig fájdalommentes...Erről szól ez és a következő rész.Ez az Onlife Menedzsment Podcast 121. epizódja. Házigazda: Berze Márton és Ungvári Péter. Csatlakozz az Onlife Körhöz itt: https://www.onlifekor.hu 

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.hu„Itt már semmi nem olyan, mint régen” – mondják ezt azok a kisvállalkozók, akik elérik céljaikat. Növekednek, fejlődnek, először három, majd tíz, majd ötven-száz-kétszáz főig, és egyszer ráébrednek: ők is „pont ugyanolyanná” váltak, mint azok a „nagy multik”, akikre korábban nevetve mutogattak a kollégák között.Az Onlife Menedzsment Podcast adásai után rendszeresen kapunk is ilyen visszajelzéseket:* „Ez kisvállalkozókra nem annyira érvényes…”* „Nagy cégben dolgozom, nálunk ez máshogyan működik…”* „Nagy cégben dolgozom, de nem felső vezetőként, ezért ez rám nem igaz…”* „Kis cégben dolgozom, ügyvezetőként, ezt nem tudom hasznosítani…”Az ilyen jelzések jó része blődség: az ajánlásaink jó része ugyanúgy alkalmazható 10 vagy 10 ezer fős cégben. Máskor viszont felmerül a kérdés: tényleg vannak alapvető különbségek menedzsment terén a kisebb és nagyobb cégekben? Ha igen, akkor mik ezek a különbségek? És ami még fontosabb: mit tegyünk mi, menedzserként, amikor a ránk bízott szervezet 10-ről 50, majd 100-150 főre növekszik?A mai adásban erről beszélünk:* Miért változik meg (majdnem) minden a növekedéssel?* Milyen kihívásokkal találkozok egy növekvő szervezetben?* Miben változik meg a feladatod vezetőként? Miért „fáj jobban” egy 100 fős szervezet vezetése, mint egy ötfős csapaté?* És hogyan kezeld a növekedési fájdalmat?Nem kell vállalkozónak lenned ahhoz, hogy hasznosnak találd ezt az adást. Elég, ha a rád bízott szervezet, üzletág, részleg növekszik ilyen ütemben. JegyzetekMenedzserként szeretünk úgy gondolni magunkra, mint mérnökökre, akik egy gépezetet terveznek, vagy építészekre, akik valamilyen házat, épületet rajzolnak fel. (Legtöbbször piramist.) Így érezzük magunkat, amikor szervezeti diagramokat, munkaköri leírásokat, projektterveket készítünk.

Néhány évente kipakoljuk és eladjuk, vagy kidobjuk őket, és nem értjük, hogyan tárolhattuk ezeket a lomokat ennyi ideig. Van egy pont, amelytől ez a szokás már több lesz enyhe kellemetlenségnél. Amikor egy lakásban már halomban áll a szemét, és egy tejesdobozt sem hajlandó az illető kidobni, azt kóros gyűjtögetésnek hívják – gyakori pszichiátriai zavar.Egy bizonyos szinten minden vállalat kóros gyűjtögető. Van olyan vállalat, ahol csak egy kamra van tele ilyen tevékenységekkel és tárgyakkal, máshol a plafonig érnek a „jóleszazmég!” felkiáltással naptárban hagyott meetingek, polcon hagyott termékek, továbbra is működtetett szolgáltatások, elkészített és elküldött jelentések.Hogyan takarítsuk ki ezeket? Erről beszélünk az év első epizódjában.Ez az Onlife Menedzsment Podcast 120. epizódja. Házigazda: Berze Márton és Ungvári Péter. Csatlakozz az Onlife Körhöz itt: https://www.onlifekor.hu

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huNéhány évente kipakoljuk és eladjuk, vagy kidobjuk őket, és nem értjük, hogyan tárolhattuk ezeket a lomokat ennyi ideig. Van egy pont, amelytől ez a szokás már több lesz enyhe kellemetlenségnél. Amikor egy lakásban már halomban áll a szemét, és egy tejesdobozt sem hajlandó az illető kidobni, azt kóros gyűjtögetésnek hívják – gyakori pszichiátriai zavar.Egy bizonyos szinten minden vállalat kóros gyűjtögető. Van olyan vállalat, ahol csak egy kamra van tele ilyen tevékenységekkel és tárgyakkal, máshol a plafonig érnek a „jóleszazmég!” felkiáltással naptárban hagyott meetingek, polcon hagyott termékek, továbbra is működtetett szolgáltatások, elkészített és elküldött jelentések.

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huHogyan csapnak be a számok? Hogyan válhat a mérhetőség a bálványunkká, és hogyan teszi tönkre a „teljesítmény alapú bónusz” a szervezeted? Tom Hanks-szel együtt partra vetődünk, és az előadás végére megnézzük, hogyan szabaduljunk ki erről az embertelen, a valóság részleteitől megfosztott világból.Az Onlife Pódium ötödik részét az evosoft támogatásával hozzuk el a képernyődre. A 46 ezer karakteres írott jegyzetet a Kör tagjaként ide kattintva olvashatod. Az előadás elsősorban képernyőre készült, de hanganyag formában is elérhetővé tesszük. Az epizód videóját itt éred el:Tetszett? Oszd meg ismerőseiddel is, és ha még nem tetted, csatlakozz az Onlife Körhöz!

Hogyan csapnak be a számok? Hogyan válhat a mérhetőség a bálványunkká, és hogyan teszi tönkre a „teljesítmény alapú bónusz” a szervezeted? Tom Hanks-szel együtt partra vetődünk, és az előadás végére megnézzük, hogyan szabaduljunk ki erről az embertelen, a valóság részleteitől megfosztott világból.Az Onlife Pódium ötödik részét az evosoft támogatásával hozzuk el a képernyődre. Az előadás elsősorban képernyőre készült, de hanganyag formában is elérhetővé tesszük. Az epizód videóját és jegyzetét itt éred el: https://www.onlifekor.hu/p/onlife-podium-5-meroszamkivetettForrásokMike Rother: Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results (2009)W. Edwards Deming: Out of the Crisis (2018)Jerry Z. Muller: The Tyranny of Metrics (2018)Jeffrey Liker: The Toyota Way (2nd Edition)John Doerr: Measure What Matters (2018)Chris McChesney, Sean Covey, Jim Huling: The 4 Disciplines of ExecutionMichael LeBoeuf: The Greatest Management Principle In The WorldFilmrészletek: Számkivetett (2000) és A tanú (1969)

Néhány évente kipakoljuk és eladjuk, vagy kidobjuk őket, és nem értjük, hogyan tárolhattuk ezeket a lomokat ennyi ideig. Van egy pont, amelytől ez a szokás már több lesz enyhe kellemetlenségnél. Amikor egy lakásban már halomban áll a szemét, és egy tejesdobozt sem hajlandó az illető kidobni, azt kóros gyűjtögetésnek hívják – gyakori pszichiátriai zavar.Egy bizonyos szinten minden vállalat kóros gyűjtögető. Van olyan vállalat, ahol csak egy kamra van tele ilyen tevékenységekkel és tárgyakkal, máshol a plafonig érnek a „jóleszazmég!” felkiáltással naptárban hagyott meetingek, polcon hagyott termékek, továbbra is működtetett szolgáltatások, elkészített és elküldött jelentések.Hogyan takarítsuk ki ezeket? Erről beszélünk az év első epizódjában.Ez az Onlife Menedzsment Podcast 119. epizódja. Házigazda: Berze Márton és Ungvári Péter. Csatlakozz az Onlife Körhöz itt: https://www.onlifekor.hu

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huNéhány évente kipakoljuk és eladjuk, vagy kidobjuk őket, és nem értjük, hogyan tárolhattuk ezeket a lomokat ennyi ideig. Van egy pont, amelytől ez a szokás már több lesz enyhe kellemetlenségnél. Amikor egy lakásban már halomban áll a szemét, és egy tejesdobozt sem hajlandó az illető kidobni, azt kóros gyűjtögetésnek hívják – gyakori pszichiátriai zavar.Egy bizonyos szinten minden vállalat kóros gyűjtögető. Van olyan vállalat, ahol csak egy kamra van tele ilyen tevékenységekkel és tárgyakkal, máshol a plafonig érnek a „jóleszazmég!” felkiáltással naptárban hagyott meetingek, polcon hagyott termékek, továbbra is működtetett szolgáltatások, elkészített és elküldött jelentések.

A kétrészes minisorozatban azokról a helyzetekről lesz szó, amikor szerinted igazságtalanul reagálnak egy-egy változtatási kezdeményezésedre, akár egy új csapatban, akár egy új projekt esetében.Ez az Onlife Menedzsment Podcast 118. epizódja. Házigazda: Berze Márton és Ungvári Péter.    

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huHallgatod az Onlife Podcast adásait, olvastad Az eredményes menedzsert, részt vettél az Eredményes Menedzser Programon vagy az Onlife Management Bootcampen. Nagy lendülettel veted bele magad egy új projektbe, veszed át egy új csapat vezetését. Mindent megteszel azért, hogy jól végezd a munkádat, hogy eredményes, etikus és jó vezetővé válj.A pozitív fogadtatás azonban elmarad. Helyette hűvös tekintetek, keresztbe tett karok, esetleg félelem, bólogató Jánosok, és a kockázatvállalás teljes hiánya fogad. Eltelik egy hét, két hét, és nincs változás. Miért? A láthatatlan puttony miatt, amit minden csapattagunk (sőt, mi magunk is) a hátán visel. Ez normális? Hogyan kezeld a puttonyt? Mi van a puttonyban és van vele dolgod? És végül: milyen rossz megoldásaink lehetnek? Erről beszélünk a mai adásban.Te a kivétel vagyTe, aki ezt az adást hallgatod, és megvalósítod az Onlife Podcast ajánlásait, tartasz rendszeres One On One-okat, adsz visszajelzést, fejlesztesz és delegálsz, a kivételek táborát erősíted. Te, aki nem mutatod ki a haragodat, aki a viselkedésre fókuszálsz a másik minősítése helyett, nem az átlagba, hanem a felső 10%-ba tartozol. Te, aki napirendet készítesz a megbeszéléshez, aki nem válaszolsz a kollégáid kérdéseire, hanem visszakérdezel: „Hm, te mit gondolsz?”, jobban csinálod, mint a vezetők 90%-a.

A kétrészes minisorozatban azokról a helyzetekről lesz szó, amikor szerinted igazságtalanul reagálnak egy-egy változtatási kezdeményezésedre, akár egy új csapatban, akár egy új projekt esetében.Ez az Onlife Menedzsment Podcast 117. epizódja. Házigazda: Berze Márton és Ungvári Péter.   

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huHallgatod az Onlife Podcast adásait, olvastad Az eredményes menedzsert, részt vettél az Eredményes Menedzser Programon vagy az Onlife Management Bootcampen. Nagy lendülettel veted bele magad egy új projektbe, veszed át egy új csapat vezetését. Mindent megteszel azért, hogy jól végezd a munkádat, hogy eredményes, etikus és jó vezetővé válj.A pozitív fogadtatás azonban elmarad. Helyette hűvös tekintetek, keresztbe tett karok, esetleg félelem, bólogató Jánosok, és a kockázatvállalás teljes hiánya fogad. Eltelik egy hét, két hét, és nincs változás. Miért? A láthatatlan puttony miatt, amit minden csapattagunk (sőt, mi magunk is) a hátán visel. Ez normális? Hogyan kezeld a puttonyt? Mi van a puttonyban és van vele dolgod? És végül: milyen rossz megoldásaink lehetnek? Erről beszélünk a mai adásban.Te a kivétel vagyTe, aki ezt az adást hallgatod, és megvalósítod az Onlife Podcast ajánlásait, tartasz rendszeres One On One-okat, adsz visszajelzést, fejlesztesz és delegálsz, a kivételek táborát erősíted. Te, aki nem mutatod ki a haragodat, aki a viselkedésre fókuszálsz a másik minősítése helyett, nem az átlagba, hanem a felső 10%-ba tartozol. Te, aki napirendet készítesz a megbeszéléshez, aki nem válaszolsz a kollégáid kérdéseire, hanem visszakérdezel: „Hm, te mit gondolsz?”, jobban csinálod, mint a vezetők 90%-a.

Mit jelent a túlképzett jelölt, és mit csináljunk, ha találkozunk vele? Ez is kétrészes téma lett, most a 2. részt hallgathatjátok meg.Ez az Onlife Menedzsment Podcast 116. epizódja. Házigazda: Berze Márton és Ungvári Péter.  

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huA következő hónapokban várhatóan egyre jobban szűkül majd a kereslet az új munkaerőre. Leépítések, munkatársfelvétel befagyasztása, bezáró intézmények, cégek. Egyre több olyan ember kerül a munkaerőpiacra, akik ilyen vagy olyan okokból a képességeiknél, tapasztalatuknál és végzettségüknél alacsonyabb munkát is elvállalnak. Millió okuk lehet rá.Ez a kihívás nemcsak a hűvösebb piacon kerül elő: még a drámai munkaerőhiányban is landoltak a kukában a „túlképzett” jelöltek önéletrajzai. Ezeket a recruiterek, fejvadászok több-kevesebb sikerrel halásztak ki onnan és győzték meg a HR-vezetőt vagy a menedzsert, hogy legalább egy interjúra hívják be őket.A mai adásban arról beszélünk:* mit jelent a „túlképzett” jelölt,* mit csináljunk, ha megjelenik az ajtóban és interjút kér,* miért VEDD FEL őket (pont ugyanolyan interjúfolyamat végén, mint amin bárki mással végigmennél),* hogyan dolgozz együtt velük menedzserként,* és mire szentelj náluk különös figyelmet.Egy történet kezdésként

Mit jelent a túlképzett jelölt, és mit csináljunk, ha találkozunk vele? Ez is kétrészes téma lett, most az 1. részt hallgathatjátok meg.Ez az Onlife Menedzsment Podcast 115. epizódja. Házigazda: Berze Márton és Ungvári Péter. 

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huA következő hónapokban várhatóan egyre jobban szűkül majd a kereslet az új munkaerőre. Leépítések, munkatársfelvétel befagyasztása, bezáró intézmények, cégek. Egyre több olyan ember kerül a munkaerőpiacra, akik ilyen vagy olyan okokból a képességeiknél, tapasztalatuknál és végzettségüknél alacsonyabb munkát is elvállalnak. Millió okuk lehet rá.Ez a kihívás nemcsak a hűvösebb piacon kerül elő: még a drámai munkaerőhiányban is landoltak a kukában a „túlképzett” jelöltek önéletrajzai. Ezeket a recruiterek, fejvadászok több-kevesebb sikerrel halásztak ki onnan és győzték meg a HR-vezetőt vagy a menedzsert, hogy legalább egy interjúra hívják be őket.A mai adásban arról beszélünk:* mit jelent a „túlképzett” jelölt,* mit csináljunk, ha megjelenik az ajtóban és interjút kér,* miért VEDD FEL őket (pont ugyanolyan interjúfolyamat végén, mint amin bárki mással végigmennél),* hogyan dolgozz együtt velük menedzserként,* és mire szentelj náluk különös figyelmet.Egy történet kezdésként

Ha vezető vagy, akkor tudnod kell, hogyan írj hatásos szöveget. Legyen szó e-mailről, memóról, előkészítő anyagról, prezentációról (akár szóban előadva!), vállalati körlevélről, teljesítményértékelésről vagy egy jelentésről; tudnod kell, hogyan add át hatékonyan a mondandódat írásban. Míg a prezentációs készségekkel már régóta foglalkoznak (nagyon helyesen!), az írásos kommunikációt szinte sehol nem tanítják. Írástechnikával leginkább szépirodalmi környezetben foglalkoznak, üzleti közegben elvárják, de sehol nem mondják el, hogyan csináld jól.Pedig a jó írás tanulható. Nemcsak tanulható, hanem néhány egyszerű alapelv használatával drámaian javíthatsz az íráskészségeden vezetőként.Ez az Onlife Menedzsment Podcast 114. epizódja. Házigazda: Berze Márton és Ungvári Péter.

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huHa vezető vagy, akkor tudnod kell, hogyan írj hatásos szöveget. Legyen szó e-mailről, memóról, előkészítő anyagról, prezentációról (akár szóban előadva!), vállalati körlevélről, teljesítményértékelésről vagy egy jelentésről; tudnod kell, hogyan add át hatékonyan a mondandódat írásban. Míg a prezentációs készségekkel már régóta foglalkoznak (nagyon helyesen!), az írásos kommunikációt szinte sehol nem tanítják. Írástechnikával leginkább szépirodalmi környezetben foglalkoznak, üzleti közegben elvárják, de sehol nem mondják el, hogyan csináld jól.Pedig a jó írás tanulható. Nemcsak tanulható, hanem néhány egyszerű alapelv használatával drámaian javíthatsz az íráskészségeden vezetőként.Miért tanulj meg jól írni?

Ha vezető vagy, akkor tudnod kell, hogyan írj hatásos szöveget. Legyen szó e-mailről, memóról, előkészítő anyagról, prezentációról (akár szóban előadva!), vállalati körlevélről, teljesítményértékelésről vagy egy jelentésről; tudnod kell, hogyan add át hatékonyan a mondandódat írásban. Míg a prezentációs készségekkel már régóta foglalkoznak (nagyon helyesen!), az írásos kommunikációt szinte sehol nem tanítják. Írástechnikával leginkább szépirodalmi környezetben foglalkoznak, üzleti közegben elvárják, de sehol nem mondják el, hogyan csináld jól.Pedig a jó írás tanulható. Nemcsak tanulható, hanem néhány egyszerű alapelv használatával drámaian javíthatsz az íráskészségeden vezetőként.Ez az Onlife Menedzsment Podcast 113. epizódja. Házigazdák: Berze Márton és Ungvári Péter.

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huHa vezető vagy, akkor tudnod kell, hogyan írj hatásos szöveget. Legyen szó e-mailről, memóról, előkészítő anyagról, prezentációról (akár szóban előadva!), vállalati körlevélről, teljesítményértékelésről vagy egy jelentésről; tudnod kell, hogyan add át hatékonyan a mondandódat írásban. Míg a prezentációs készségekkel már régóta foglalkoznak (nagyon helyesen!), az írásos kommunikációt szinte sehol nem tanítják. Írástechnikával leginkább szépirodalmi környezetben foglalkoznak, üzleti közegben elvárják, de sehol nem mondják el, hogyan csináld jól.Pedig a jó írás tanulható. Nemcsak tanulható, hanem néhány egyszerű alapelv használatával drámaian javíthatsz az íráskészségeden vezetőként.Miért tanulj meg jól írni?

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huMennyi titok és hazugság kell ahhoz, hogy a bizalom teljesen összeomoljon egy szervezetben? Az Onlife és az evosoft bemutatja az Onlife Pódium 4. részét, ahol a bizalmat romboló két tényezőt: a titkokat és hazugságokat vesszük górcső alá.A videót itt találod:Az előadás teljes jegyzetét (44 667 karakter) az Onlife Kör tagjai érik el. Oszd meg az epizódot ismerőseiddel:Az epizód jegyzete

Videó: https://www.youtube.com/watch?v=Qw9wzKyBrmU?sub_confirmation=1A teljes jegyzet: https://www.onlifekor.hu/p/podium-4-titkok-hazugsagokTényleg ne legyenek titkaink egymás előtt? Nincs olyan információ, ami egyszerűen nem tartozik mindenkire? És mennyire erősíti a szervezeteken belüli bizalmat a kendőzetlen igazmondás? A hazugság tényleg mindig, minden körülmények között árt? Mennyi titok és hazugság kell ahhoz, hogy a bizalom teljesen összeomoljon egy szervezetben?Az Onlife és az evosoft bemutatja az Onlife Pódium 4. részét, ahol a bizalmat romboló két tényezőt: a titkokat és hazugságokat vesszük górcső alá.Helyszín és közönség: evosoft Hungary Kft. – https://www.evosoft.hu/open-positionsElőadó: Berze Márton (Onlife) – https://www.onlifekor.huVideó és vágás: Domino Studio (Doszpod Mónika és Kincses János) – https://dominostudio.hu

Korábbi epizódokban lebontottuk azt a mítoszt, miszerint a kiválasztási folyamat a HR felelőssége. „De a toborzás biztos, hogy nem a menedzser feladata” – mondod te! A rövid válaszunk kétszavas: de. A hosszabb válasz 20 ezer karakter, ebben a sorozatban kifejtjük, miért.Miért kell részt venned menedzserként a recruitmentben?Hogyan vehetsz részt benne aktívan?Hogyan bátorítsd erre a neked dolgozó vezetőket is, és mérd az eredményeiket?https://www.onlifekor.hu

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huKorábbi epizódokban lebontottuk azt a mítoszt, miszerint a kiválasztási folyamat a HR felelőssége. „De a toborzás biztos, hogy nem a menedzser feladata” – mondod te! A rövid válaszunk kétszavas: de. A hosszabb válasz 20 ezer karakter, ebben a sorozatban kifejtjük, miért.* Miért kell részt venned menedzserként a recruitmentben?* Hogyan vehetsz részt benne aktívan?* Hogyan bátorítsd erre a neked dolgozó vezetőket is, és mérd az eredményeiket?Jegyzetek

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huKorábbi epizódokban lebontottuk azt a mítoszt, miszerint a kiválasztási folyamat a HR felelőssége. „De a toborzás biztos, hogy nem a menedzser feladata” – mondod te! A rövid válaszunk kétszavas: de. A hosszabb válasz 20 ezer karakter, ebben a sorozatban kifejtjük, miért.* Miért kell részt venned menedzserként a recruitmentben?* Hogyan vehetsz részt benne aktívan?* Hogyan bátorítsd erre a neked dolgozó vezetőket is, és mérd az eredményeiket?

Korábbi epizódokban lebontottuk azt a mítoszt, miszerint a kiválasztási folyamat a HR felelőssége. „De a toborzás biztos, hogy nem a menedzser feladata” – mondod te! A rövid válaszunk kétszavas: de. A hosszabb válasz 20 ezer karakter, ebben a sorozatban kifejtjük, miért.Miért kell részt venned menedzserként a recruitmentben?Hogyan vehetsz részt benne aktívan?Hogyan bátorítsd erre a neked dolgozó vezetőket is, és mérd az eredményeiket?https://www.onlifekor.hu

Ha vezető vagy, akkor tudnod kell, hogyan írj hatásos szöveget. Legyen szó e-mailről, memóról, előkészítő anyagról, prezentációról (akár szóban előadva!), vállalati körlevélről, teljesítményértékelésről vagy egy jelentésről; tudnod kell, hogyan add át hatékonyan a mondandódat írásban. Míg a prezentációs készségekkel már régóta foglalkoznak (nagyon helyesen!), az írásos kommunikációt szinte sehol nem tanítják. Írástechnikával leginkább szépirodalmi környezetben foglalkoznak, üzleti közegben elvárják, de sehol nem mondják el, hogyan csináld jól.Pedig a jó írás tanulható. Nemcsak tanulható, hanem néhány egyszerű alapelv használatával drámaian javíthatsz az íráskészségeden vezetőként.

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huHa vezető vagy, akkor tudnod kell, hogyan írj hatásos szöveget. Legyen szó e-mailről, memóról, előkészítő anyagról, prezentációról (akár szóban előadva!), vállalati körlevélről, teljesítményértékelésről vagy egy jelentésről; tudnod kell, hogyan add át hatékonyan a mondandódat írásban. Míg a prezentációs készségekkel már régóta foglalkoznak (nagyon helyesen!), az írásos kommunikációt szinte sehol nem tanítják. Írástechnikával leginkább szépirodalmi környezetben foglalkoznak, üzleti közegben elvárják, de sehol nem mondják el, hogyan csináld jól.Pedig a jó írás tanulható. Nemcsak tanulható, hanem néhány egyszerű alapelv használatával drámaian javíthatsz az íráskészségeden vezetőként.Miért tanulj meg jól írni?

Ha vezető vagy, akkor tudnod kell, hogyan írj hatásos szöveget. Legyen szó e-mailről, memóról, előkészítő anyagról, prezentációról (akár szóban előadva!), vállalati körlevélről, teljesítményértékelésről vagy egy jelentésről; tudnod kell, hogyan add át hatékonyan a mondandódat írásban. Míg a prezentációs készségekkel már régóta foglalkoznak (nagyon helyesen!), az írásos kommunikációt szinte sehol nem tanítják. Írástechnikával leginkább szépirodalmi környezetben foglalkoznak, üzleti közegben elvárják, de sehol nem mondják el, hogyan csináld jól.Pedig a jó írás tanulható. Nemcsak tanulható, hanem néhány egyszerű alapelv használatával drámaian javíthatsz az íráskészségeden vezetőként.

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huHa vezető vagy, akkor tudnod kell, hogyan írj hatásos szöveget. Legyen szó e-mailről, memóról, előkészítő anyagról, prezentációról (akár szóban előadva!), vállalati körlevélről, teljesítményértékelésről vagy egy jelentésről; tudnod kell, hogyan add át hatékonyan a mondandódat írásban. Míg a prezentációs készségekkel már régóta foglalkoznak (nagyon helyesen!), az írásos kommunikációt szinte sehol nem tanítják. Írástechnikával leginkább szépirodalmi környezetben foglalkoznak, üzleti közegben elvárják, de sehol nem mondják el, hogyan csináld jól.Pedig a jó írás tanulható. Nemcsak tanulható, hanem néhány egyszerű alapelv használatával drámaian javíthatsz az íráskészségeden vezetőként.Miért tanulj meg jól írni?

A 2022. augusztus 20-i ünnepségen kivételes módon elmaradt a tüzijáték. Az Országos Meterológiai Szolgálat előrejelzése szerint jó eséllyel vihar csap le az országra aznap este, így – a 2006-os események árnyékában – 1 héttel arrébb tolták a tüzijáték időpontját. A vihar azonban nem jött. Néhány nappal később az OMSZ teljes vezetését menesztették.Nem fogunk politizálni, és nem dolgunk igazságot tenni ebben az ügyben – a hivatalos álláspont szerint ez már csak az utolsó csepp volt a pohárban. Még ha így is van, ez az ügy jól szemlélteti, hogy milyen hibába eshetünk, amikor rossz híreket kapunk. A mai adásban ehhez adunk útmutatást, mert a tapasztalatunk az, hogy a legtöbb vezető rosszul kezeli ezt a helyzetet.

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huA 2022. augusztus 20-i ünnepségen kivételes módon elmaradt a tüzijáték. Az Országos Meterológiai Szolgálat előrejelzése szerint jó eséllyel vihar csap le az országra aznap este, így – a 2006-os események árnyékában – 1 héttel arrébb tolták a tüzijáték időpontját. A vihar azonban nem jött. Néhány nappal később az OMSZ teljes vezetését menesztették.Nem fogunk politizálni, és nem dolgunk igazságot tenni ebben az ügyben – a hivatalos álláspont szerint ez már csak az utolsó csepp volt a pohárban. Még ha így is van, ez az ügy jól szemlélteti, hogy milyen hibába eshetünk, amikor rossz híreket kapunk. A mai adásban ehhez adunk útmutatást, mert a tapasztalatunk az, hogy a legtöbb vezető rosszul kezeli ezt a helyzetet.

Menedzserként a munkánk elválaszthatatlan a szervezetünk, iparágunk helyzetétől, teljesítményétől. Még a legnagyobb vállalatok felső vezetői sem tehetik magukat függetlenné a gazdasági környezettől. Rémisztő belegondolni, hogy mennyi változóra nincs hatásunk. Mennyivel igazabb ez egy átlagos középvezetőre! Hiába teljesítünk a lehető legjobban, hozhatunk hibás döntéseket pusztán amiatt, mert nem tudjuk, hányadán áll a cégünk vagy az iparágunk.Hiába vagyunk a DVD-kölcsönző hálózat legjobb középvezetői: ha rájövünk, hogy az iparágunk zuhan lefelé, talán hamarabb hozunk döntéseket a csapatunk, karrierünk kapcsán. (Sokszor említettük már A számolás joga című filmből a részletet, amikor a manuálisan számoló csapat vezetője kiképzi őket az IBM szuperszámítógép használatára. Látja a trendeket, és hamarabb lép, ezzel menti meg a csapatát a leépítéstől.)Akár közgazdászok vagyunk, akár nem, vannak olyan adatok, információk a céged, üzletágad, iparágad gazdasági teljesítményéről, amit menedzserként tudnod kell.A rossz hírem, hogy a cégek egy része (különösen a kisebb szervezetek) úgy gondolja, hogy ezek „titkos” információk. (Hogy ez miért butaság, arról majd beszélünk.) Akár passzívan, akár aktívan, de elzárják őket előled. Ebben az adásban elmondjuk, hogy miért kell tudnod ezeket az adatokat, pontosan milyen adatokat kell tudnod, hogyan szerezd meg őket, és végül: mit kezdj velük.

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huMenedzserként a munkánk elválaszthatatlan a szervezetünk, iparágunk helyzetétől, teljesítményétől. Még a legnagyobb vállalatok felső vezetői sem tehetik magukat függetlenné a gazdasági környezettől. Rémisztő belegondolni, hogy mennyi változóra nincs hatásunk. Mennyivel igazabb ez egy átlagos középvezetőre! Hiába teljesítünk a lehető legjobban, hozhatunk hibás döntéseket pusztán amiatt, mert nem tudjuk, hányadán áll a cégünk vagy az iparágunk.Hiába vagyunk a DVD-kölcsönző hálózat legjobb középvezetői: ha rájövünk, hogy az iparágunk zuhan lefelé, talán hamarabb hozunk döntéseket a csapatunk, karrierünk kapcsán. (Sokszor említettük már A számolás joga című filmből a részletet, amikor a manuálisan számoló csapat vezetője kiképzi őket az IBM szuperszámítógép használatára. Látja a trendeket, és hamarabb lép, ezzel menti meg a csapatát a leépítéstől.)Akár közgazdászok vagyunk, akár nem, vannak olyan adatok, információk a céged, üzletágad, iparágad gazdasági teljesítményéről, amit menedzserként tudnod kell.A rossz hírem, hogy a cégek egy része (különösen a kisebb szervezetek) úgy gondolja, hogy ezek „titkos” információk. (Hogy ez miért butaság, arról majd beszélünk.) Akár passzívan, akár aktívan, de elzárják őket előled. Ebben az adásban elmondjuk, hogy miért kell tudnod ezeket az adatokat, pontosan milyen adatokat kell tudnod, hogyan szerezd meg őket, és végül: mit kezdj velük.Miért fontos, hogy képben legyél a tágabb gazdasági helyzettel?

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huAz evosoft támogatásával bemutatjuk az Onlife Pódium 3. epizódját, ahol a vezetői gőg egyéni és szervezeti okairól, és annak kivédéséről beszélünk.Ha a videós előadás érdekel, azt ide kattintva találod meg. Ez az előadás podcast változata, amelynek teljes, írott változatát is elérik Onlife Kör előfizetőink. Ha a videós változatot szeretnéd megnézni, kattints ide.Az előadás szövege

A legelső bűn. Hübrisz. Gőg. Büszkeség. Ikarosz óta mennyi vezető, ország, közösség, vállalat és karrier bukott meg miatta! A hübrisz súlyos következményekkel jár. Hogyan ragad el? Hogyan védekezz?Az evosoft támogatásával bemutatjuk az Onlife Pódium 3. epizódját, ahol a vezetői gőg egyéni és szervezeti okairól, és annak kivédéséről beszélünk.Ha a videós előadás érdekel, azt ide kattintva találod meg. Ez az előadás podcast változata, amelynek teljes, írott változatát is elérik Onlife Kör előfizetőink.Ha a videós változatot szeretnéd megnézni, kattints ide.

Menedzserként a munkánk elválaszthatatlan a szervezetünk, iparágunk helyzetétől, teljesítményétől. Még a legnagyobb vállalatok felső vezetői sem tehetik magukat függetlenné a gazdasági környezettől. Rémisztő belegondolni, hogy mennyi változóra nincs hatásunk. Mennyivel igazabb ez egy átlagos középvezetőre! Hiába teljesítünk a lehető legjobban, hozhatunk hibás döntéseket pusztán amiatt, mert nem tudjuk, hányadán áll a cégünk vagy az iparágunk.Hiába vagyunk a DVD-kölcsönző hálózat legjobb középvezetői: ha rájövünk, hogy az iparágunk zuhan lefelé, talán hamarabb hozunk döntéseket a csapatunk, karrierünk kapcsán. (Sokszor említettük már A számolás joga című filmből a részletet, amikor a manuálisan számoló csapat vezetője kiképzi őket az IBM szuperszámítógép használatára. Látja a trendeket, és hamarabb lép, ezzel menti meg a csapatát a leépítéstől.)Akár közgazdászok vagyunk, akár nem, vannak olyan adatok, információk a céged, üzletágad, iparágad gazdasági teljesítményéről, amit menedzserként tudnod kell.A rossz hírem, hogy a cégek egy része (különösen a kisebb szervezetek) úgy gondolja, hogy ezek „titkos” információk. (Hogy ez miért butaság, arról majd beszélünk.) Akár passzívan, akár aktívan, de elzárják őket előled. Ebben az adásban elmondjuk, hogy miért kell tudnod ezeket az adatokat, pontosan milyen adatokat kell tudnod, hogyan szerezd meg őket, és végül: mit kezdj velük.

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huMenedzserként a munkánk elválaszthatatlan a szervezetünk, iparágunk helyzetétől, teljesítményétől. Még a legnagyobb vállalatok felső vezetői sem tehetik magukat függetlenné a gazdasági környezettől. Rémisztő belegondolni, hogy mennyi változóra nincs hatásunk. Mennyivel igazabb ez egy átlagos középvezetőre! Hiába teljesítünk a lehető legjobban, hozhatunk hibás döntéseket pusztán amiatt, mert nem tudjuk, hányadán áll a cégünk vagy az iparágunk.Hiába vagyunk a DVD-kölcsönző hálózat legjobb középvezetői: ha rájövünk, hogy az iparágunk zuhan lefelé, talán hamarabb hozunk döntéseket a csapatunk, karrierünk kapcsán. (Sokszor említettük már A számolás joga című filmből a részletet, amikor a manuálisan számoló csapat vezetője kiképzi őket az IBM szuperszámítógép használatára. Látja a trendeket, és hamarabb lép, ezzel menti meg a csapatát a leépítéstől.)Akár közgazdászok vagyunk, akár nem, vannak olyan adatok, információk a céged, üzletágad, iparágad gazdasági teljesítményéről, amit menedzserként tudnod kell.A rossz hírem, hogy a cégek egy része (különösen a kisebb szervezetek) úgy gondolja, hogy ezek „titkos” információk. (Hogy ez miért butaság, arról majd beszélünk.) Akár passzívan, akár aktívan, de elzárják őket előled. Ebben az adásban elmondjuk, hogy miért kell tudnod ezeket az adatokat, pontosan milyen adatokat kell tudnod, hogyan szerezd meg őket, és végül: mit kezdj velük.Miért fontos, hogy képben legyél a tágabb gazdasági helyzettel?

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.hu„Ebben a cégben nem lehet semmilyen változást átvinni!”„A bürokrácia miatt nem tudunk dolgozni, a csapatom állandóan új kéréseket kap!”„Nálunk ezt a módszert nem lehetne bevezetni, tiltja a céges policy!”„A főnököm ezt sosem engedélyezné!”A menedzserek jó része egy szűk szobában, ha nem ketrecben érzi magát, amikor a saját felelősségeiről kérdezzük. Komoly frusztrációt is okoz ez a legtöbbekben, különösen azokban, akik „multis környezetből” jönnek. Sokan ezért váltanak a KKV-szektorra, mert ott úgy érzik, messze nagyobb mozgásterük és autonómiájuk van. Ebben részben igazuk is van.A valóság azonban a következő: a legtöbb esetben ez a ketrec csak egy illúzió, vagy egy könnyen leküzdhető akadály, és NEM egy áttörhetetlen börtön, ahonnan csak kiszabadulni lehet. A mai adásban elmondjuk, hogy miért van jóval nagyobb szabadságod menedzserként a cselekvésre, a változásra. A csapatod pedig igényli is, hogy használd ezt a szabadságot és nem fogadja el, ha a rendszerre mutogatsz.

„Ebben a cégben nem lehet semmilyen változást átvinni!”„A bürokrácia miatt nem tudunk dolgozni, a csapatom állandóan új kéréseket kap!”„Nálunk ezt a módszert nem lehetne bevezetni, tiltja a céges policy!”„A főnököm ezt sosem engedélyezné!”A menedzserek jó része egy szűk szobában, ha nem ketrecben érzi magát, amikor a saját felelősségeiről kérdezzük. Komoly frusztrációt is okoz ez a legtöbbekben, különösen azokban, akik „multis környezetből” jönnek. Sokan ezért váltanak a KKV-szektorra, mert ott úgy érzik, messze nagyobb mozgásterük és autonómiájuk van. Ebben részben igazuk is van.A valóság azonban a következő: a legtöbb esetben ez a ketrec csak egy illúzió, vagy egy könnyen leküzdhető akadály, és NEM egy áttörhetetlen börtön, ahonnan csak kiszabadulni lehet. A mai adásban elmondjuk, hogy miért van jóval nagyobb szabadságod menedzserként a cselekvésre, a változásra. A csapatod pedig igényli is, hogy használd ezt a szabadságot és nem fogadja el, ha a rendszerre mutogatsz.

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.hu„Ebben a cégben nem lehet semmilyen változást átvinni!”„A bürokrácia miatt nem tudunk dolgozni, a csapatom állandóan új kéréseket kap!”„Nálunk ezt a módszert nem lehetne bevezetni, tiltja a céges policy!”„A főnököm ezt sosem engedélyezné!”A menedzserek jó része egy szűk szobában, ha nem ketrecben érzi magát, amikor a saját felelősségeiről kérdezzük. Komoly frusztrációt is okoz ez a legtöbbekben, különösen azokban, akik „multis környezetből” jönnek. Sokan ezért váltanak a KKV-szektorra, mert ott úgy érzik, messze nagyobb mozgásterük és autonómiájuk van. Ebben részben igazuk is van.A valóság azonban a következő: a legtöbb esetben ez a ketrec csak egy illúzió, vagy egy könnyen leküzdhető akadály, és NEM egy áttörhetetlen börtön, ahonnan csak kiszabadulni lehet. A mai adásban elmondjuk, hogy miért van jóval nagyobb szabadságod menedzserként a cselekvésre, a változásra. A csapatod pedig igényli is, hogy használd ezt a szabadságot és nem fogadja el, ha a rendszerre mutogatsz.A ketrec csak illúzió (na jó, majdnem)

„Ebben a cégben nem lehet semmilyen változást átvinni!”„A bürokrácia miatt nem tudunk dolgozni, a csapatom állandóan új kéréseket kap!”„Nálunk ezt a módszert nem lehetne bevezetni, tiltja a céges policy!”„A főnököm ezt sosem engedélyezné!”A menedzserek jó része egy szűk szobában, ha nem ketrecben érzi magát, amikor a saját felelősségeiről kérdezzük. Komoly frusztrációt is okoz ez a legtöbbekben, különösen azokban, akik „multis környezetből” jönnek. Sokan ezért váltanak a KKV-szektorra, mert ott úgy érzik, messze nagyobb mozgásterük és autonómiájuk van. Ebben részben igazuk is van.A valóság azonban a következő: a legtöbb esetben ez a ketrec csak egy illúzió, vagy egy könnyen leküzdhető akadály, és NEM egy áttörhetetlen börtön, ahonnan csak kiszabadulni lehet. A mai adásban elmondjuk, hogy miért van jóval nagyobb szabadságod menedzserként a cselekvésre, a változásra. A csapatod pedig igényli is, hogy használd ezt a szabadságot és nem fogadja el, ha a rendszerre mutogatsz.

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huEz az adás legfelső vezetőknek kevéssé lesz hasznos, előre is elnézést kérünk emiatt. Ma ugyanis arról beszélünk, amikor menedzserként a saját főnököd dönt úgy, hogy megkerül téged 1-1 kérdésben. Tudjuk, hogy ez sokaknak probléma, mert rendszeresen visszatér tréningeken, konferenciákon, LinkedIn-posztokban panaszként. (Van abban némi irónia, amikor egyszerre gyűlöljük a hierarchiát és eközben haragszunk arra, amikor megkerülik a mi hierarchikus szerepünket…)„A főnököm megkerül engem. Anélkül ad ki feladatokat az embereimnek, hogy tudnék róla. Úgy ad nekik új projektet, hogy arról csak utólag értesülök. Közvetlenül kommunikál a csapatommal, és hoz döntéseket, amiről engem csak informál… Az embereim azért nem dolgoznak a feladaton, mert a főnököm által kiosztott anyagokon dolgoznak!”Mit érdemes tenni ilyenkor? Mit NEM érdemes tenni ilyenkor? És egyébként is, miért „baj” ez számunkra?

Ez az adás legfelső vezetőknek kevéssé lesz hasznos, előre is elnézést kérünk emiatt. Ma ugyanis arról beszélünk, amikor menedzserként a saját főnököd dönt úgy, hogy megkerül téged 1-1 kérdésben. Tudjuk, hogy ez sokaknak probléma, mert rendszeresen visszatér tréningeken, konferenciákon, LinkedIn-posztokban panaszként. (Van abban némi irónia, amikor egyszerre gyűlöljük a hierarchiát és eközben haragszunk arra, amikor megkerülik a mi hierarchikus szerepünket…)„A főnököm megkerül engem. Anélkül ad ki feladatokat az embereimnek, hogy tudnék róla. Úgy ad nekik új projektet, hogy arról csak utólag értesülök. Közvetlenül kommunikál a csapatommal, és hoz döntéseket, amiről engem csak informál… Az embereim azért nem dolgoznak a feladaton, mert a főnököm által kiosztott anyagokon dolgoznak!”Mit érdemes tenni ilyenkor? Mit NEM érdemes tenni ilyenkor? És egyébként is, miért „baj” ez számunkra?

„Régen minden jobb volt” – talán ezt a címet is adhatnánk a mai adásnak, de nem nosztalgiázni akarunk. Az viszont tény, hogy a „régi corporate” világ egyik (egyre inkább eltűnő) tulajdonsága az életre (vagy évtizedekre) szóló karrierlépcső volt. Ha beléptél a Procter & Gamble-be, ha beléptél a Toyotába, sejthetted, hogy mi vár rád a következő évtizedekben. (Néhány helyen a mai napig fontosnak tartják ezt.) Ma ez lényegében megszűnt. Ennek egyik következménye, hogy a karrieredért nem felel senki más, csak Te. Most azonban ennek a folyamatnak a szervezeti oldaláról szeretnénk beszélni: milyen káros következményekkel jár, ha az előléptetés, a belső karrierút szerepét teljesen átveszi az új munkatársfelvétel?Ez a téma már a szervezetfejlesztés határát súrolja. Mégis menedzsmentről van szó, hiszen egyéni menedzserként (a legalacsonyabb szinten is!) fontos, hogy megértsük ezeket a folyamatokat. Felső vezetőként pedig alapvetően alakíthatja át a gondolkodásunkat az, amit a mai adásban megosztunk.

„Régen minden jobb volt” – talán ezt a címet is adhatnánk a mai adásnak, de nem nosztalgiázni akarunk. Az viszont tény, hogy a „régi corporate” világ egyik (egyre inkább eltűnő) tulajdonsága az életre (vagy évtizedekre) szóló karrierlépcső volt. Ha beléptél a Procter & Gamble-be, ha beléptél a Toyotába, sejthetted, hogy mi vár rád a következő évtizedekben. (Néhány helyen a mai napig fontosnak tartják ezt.) Ma ez lényegében megszűnt. Ennek egyik következménye, hogy a karrieredért nem felel senki más, csak Te. Most azonban ennek a folyamatnak a szervezeti oldaláról szeretnénk beszélni: milyen káros következményekkel jár, ha az előléptetés, a belső karrierút szerepét teljesen átveszi az új munkatársfelvétel?Ez a téma már a szervezetfejlesztés határát súrolja. Mégis menedzsmentről van szó, hiszen egyéni menedzserként (a legalacsonyabb szinten is!) fontos, hogy megértsük ezeket a folyamatokat. Felső vezetőként pedig alapvetően alakíthatja át a gondolkodásunkat az, amit a mai adásban megosztunk.

A vezetői tréningek, képzések többsége összefoglalható úgy: legyél kedves vezető, mert így leszel jó vezető! Ez az adás nem erről szól. Nem hisszük, hogy a kedvesség a legfontosabb tényezője annak, hogy eredményes vezetővé váljunk. Rengeteg ellenpéldát ismerünk: olyan vezetőket, akikről nem a kedvesség jutna eszünkbe, mégis kiváló menedzserek, akik elérik az eredményeiket és a munkatársaik évekig, évtizedekig kitartanak mellettük. (Nem azt mondjuk, hogy nem kedvesek! Csak azt, hogy nem jutna eszünkbe ez a jelző róluk.)A kedvesség mégis fontos. Miért? Mert ha kiemelkedő vezetővé, menedzserré szeretnénk válni, szeretnünk kell a csapatunkat. Nem gyakran hallotok erről az Onlife Menedzsment Podcastban, hiszen a „szeretem a csapatomat” nem viselkedés, hanem irányultság a csapatom, a csapatom tagjai felé. Ezt pedig nehéz körülírni, nehéz megfogalmazni: a legjobb könyv, amivel a témában találkoztunk, az Arbinger csoport által kiadott Vezetők a dobozban c. könyv. Ez a könyv egy történeten keresztül mutatja be, mit jelent személynek, és nem személytelen eszköznek tekinteni a munkatársainkat. Olyan eszköznek, akik az eredmények eléréséhez kellenek, és már nem is egyedi, önmagukban értékes személyeknek.Ez az adás nem ahhoz ad útmutatót, hogy hogyan szeressük a nekünk dolgozó embereket. A kedvesség azonban egy jó lépés ebbe az irányba. Nézzük meg, hogyan induljunk el!

A mai podcast adás célja, hogy meggyőzzünk benneteket arról, hogy minden menedzser, minden hiring manager disznó, és minden HR-es, pénzügyes, személyzetis kolléga tyúk. Nem, ez nem egy szexista adás lesz, és még szörnyűbb, hogy a végére egyet fogsz érteni velünk!A mai adásban a kiválasztási folyamatról fogunk beszélni, és arról, hogy amikor interjúztatásról, álláshirdetésről, felvételi folyamatról, önéletrajzok szűréséről van szó, hogyan gondolkozz erről menedzserként. Mi a te helyed és szereped ebben a folyamatban? Amit a mai adásban megosztunk, talán a legfontosabb ajánlás az eddigi közel 100 epizódban. Minden menedzsert érint, a legtöbb szervezet és menedzser nem ennek megfelelően működik, a sajtó is mást mond erről, mint amit mi ajánlunk. Reméljük, hogy nagy hatása lesz a hazai menedzserekre.Az eredményes kiválasztás kézikönyve: https://onlife.academy/az-eredmenyes-kivalasztas-kezikonyve/

A mai podcast adás célja, hogy meggyőzzünk benneteket arról, hogy minden menedzser, minden hiring manager disznó, és minden HR-es, pénzügyes, személyzetis kolléga tyúk. Nem, ez nem egy szexista adás lesz, és még szörnyűbb, hogy a végére egyet fogsz érteni velünk!A mai adásban a kiválasztási folyamatról fogunk beszélni, és arról, hogy amikor interjúztatásról, álláshirdetésről, felvételi folyamatról, önéletrajzok szűréséről van szó, hogyan gondolkozz erről menedzserként. Mi a te helyed és szereped ebben a folyamatban? Amit a mai adásban megosztunk, talán a legfontosabb ajánlás az eddigi közel 100 epizódban. Minden menedzsert érint, a legtöbb szervezet és menedzser nem ennek megfelelően működik, a sajtó is mást mond erről, mint amit mi ajánlunk. Reméljük, hogy nagy hatása lesz a hazai menedzserekre.

Az előző adásban beszéltünk arról, hogy hogyan kezeljük a „sürgős” kérésekkel, a „sürgető” igényekkel, feladatokkal. Megnéztük, hogy milyen szempontok alapján tudsz dönteni, amikor ilyen megkeresést kapsz. A mai adásban arról beszélünk, hogy hogyan érd el, hogy a csapatod a valóban sürgős feladatokat tényleg sürgősnek tartsa – és ennek megfelelően cselekedjenek! Emlékszünk arra, hogy az, hogy valami „sürgős”, az csak az adott személy pszichológiai állapotára vonatkozik. Ez határozza meg a viselkedését, és szeretné, ha a mi viselkedésünket is meghatározná, hogy ő éppen sürgetőnek él meg egy adott feladatot.

 „Tényleg minden kezd kicsúszni az irányításunk alól?” – Ezzel a címmel jelent meg az Associated Press cikke. A szerző a cikk végén azt a kérdést teszi fel: „Honnan ez a nagy bizonytalanság? Végtére is, ez a 21. század, nem a primitív múlt, amikor az életben még kevés dolog volt biztos. Most már biztosan tudjuk, hogyan kell megoldani a problémáinkat.” Aktuálisnak tartjuk, ugye? 

 „Tényleg minden kezd kicsúszni az irányításunk alól?” – Ezzel a címmel jelent meg az Associated Press cikke. A szerző a cikk végén azt a kérdést teszi fel: „Honnan ez a nagy bizonytalanság? Végtére is, ez a 21. század, nem a primitív múlt, amikor az életben még kevés dolog volt biztos. Most már biztosan tudjuk, hogyan kell megoldani a problémáinkat.” Aktuálisnak tartjuk, ugye? 

Az előadásban hallható angol szövegek fordítása: https://docs.google.com/document/d/1xDMDUzQtXEA9v2z6AyRxXS8pwX6lpbcmw2Lfsvb5GFI/edit?usp=sharingAz evosoft és az Onlife elhozza nektek azt a 3 robbanást, amely a 20. században megrázta a General Electricet, az amerikai gazdaságot és az egész világot. Hogyan került Jack a General Electric élére és tette a világ egyik legversenyképesebb vállalatává?🏠 A videó elkészítésében partnerünk az evosoft Hungary Kft. volt.https://www.evosoft.hu/🟡 A videó létrejöttét az Onlife Kör tagjai támogatták. Lépj be te is a hazai menedzserek tudásközösségébe: https://onlife.academy/kor/ 🎤 A mikrofonnál: Ungvári Péter, az Onlife társalapítója🎥  Videó: Domino Studio https://dominostudio.hu/📷  Videós betétek: Takács Petra🎬  Rendező: Berze MártonTovábbi menedzsment tananyagok: https://onlife.academy/podcast/10 hónapos menedzsmentképzés: https://onlife.academy/bootcamp/Iratkozz fel YouTube-csatornánkra! https://www.youtube.com/channel/UCz6-KlNDcFYXzlVpEhDR_hg*** A videó elkészítéséhez használt források ***** Könyvek **– Jack: Straight From The Gut, 2001, Warner Business Books (Jack Welch önéletrajzi könyve)– Jack Welch és Suzy Welch: Winning, 2005, HarperCollins– Zhomas Gryta, Ted Mann: Lights Out: Pride, Delusion, and the Fall of General Electric– És számtalan cikk, interjú különböző magazinokból.** Videók **1. Intro: GE General Electric commercialhttps://www.youtube.com/watch?v=-w0HnD8Oobg5. Felrobban a részvényhttps://www.youtube.com/watch?v=VM0AU-vPNeQ&t=7sJack Welch on 60 Minutes 6. Differenciáláshttps://www.youtube.com/watch?v=PxU6Z0BgyWM&t=1936sElőadás a Stanford Egyetemen, 2005. április 27. https://www.youtube.com/watch?v=VM0AU-vPNeQ&t=7sJack Welch on 60 Minutes 7. Őszinteséghttps://www.youtube.com/watch?v=PxU6Z0BgyWM&t=1936s Előadás a Stanford Egyetemen, 2005. április 27. 8. Kicsinek maradnihttps://www.youtube.com/watch?v=6GrLO_bHoig&t=2733sElőadás a London Business School színpadán9. Epilógushttps://www.youtube.com/watch?v=VM0AU-vPNeQ&t=7sJack Welch on 60 Minutes General Electric kicked out of the dowhttps://www.youtube.com/watch?v=FgG9tGVABTI&t=52sGE Workers Call For Retirements Instead Of Layoffshttps://www.youtube.com/watch?v=sHRQzGbY7vEÓzdon tartanák a munkaerőt a gyár bezárása után is 20-02-12https://www.youtube.com/watch?v=Pzaf3HajoOk&t=21s10. Záró videóJack Welch Management Institutehttps://www.youtube.com/watch?v=uXRDpS6cyQA&t=36s

A csapatod dolgozik egy fontos projekten, feladaton, mire valaki odajön hozzád és azt mondja: „Van egy sürgős kérésem, csak 2 óra lenne. Meg tudjátok csinálni?” Mit kezdjünk ezzel? Nyilván sokat számít, hogy ki jött oda. Talán csuklóból nemet mondunk bizonyos emberek bizonyos kéréseire. Máskor viszont nem érezzük ennyire egyértelműnek a helyzetet. Mi van, ha a főnökünk jön oda hozzánk? Ha a főnökünk főnöke? Ha a főnökünk munkatársa? Ha egy senior menedzser máshonnan? Ha tényleg sürgősnek tűnik, amivel megkeres? És úgy általában, mit kezdjünk azzal, ha tényleg sürgős feladataink vannak, hogyan kommunikáljuk ezt a csapatunk felé?Ebben az adásban két részben beszélünk a sürgető feladatokról: az első részben megnézzük, hogyan álljunk a kívülről érkező sürgetéshez, a második részben pedig eszközöket adunk ahhoz, hogy ami valóban „sürgős”, azt a csapatunk is sürgősen kezelje.

1 éve vettünk fel egy sorozatot a hibrid munkavégzésről. Akkor még csak elkezdett betörni a hibrid munka a Covid után. Mostanra viszont már nem az a kérdés, hogy milyen ideiglenes megoldást vezessünk be: az a kérdés, hogy hogyan működjünk hosszú távon? A mai adásban épp ezért kiegészítjük azt, amit akkor elmondtunk. Miért?Számos hibrid működésről szóló tréninget tartottunk nagyvállalati körnek, ahonnan sok érdekes kérdés jött vissza.A hosszú távú hibrid működés más kérdéseket vet fel, mint amire tavaly nyáron gondoltunk.A mai adás tehát kifejezetten olyan csapatoknak szól, ahol menedzserként dolgozol és a szervezet megengedi az otthoni munkát is (miközben az irodában is lehet dolgozni).

1 éve vettünk fel egy sorozatot a hibrid munkavégzésről. Akkor még csak elkezdett betörni a hibrid munka a Covid után. Mostanra viszont már nem az a kérdés, hogy milyen ideiglenes megoldást vezessünk be: az a kérdés, hogy hogyan működjünk hosszú távon? A mai adásban épp ezért kiegészítjük azt, amit akkor elmondtunk. Miért?Számos hibrid működésről szóló tréninget tartottunk nagyvállalati körnek, ahonnan sok érdekes kérdés jött vissza.A hosszú távú hibrid működés más kérdéseket vet fel, mint amire tavaly nyáron gondoltunk.A mai adás tehát kifejezetten olyan csapatoknak szól, ahol menedzserként dolgozol és a szervezet megengedi az otthoni munkát is (miközben az irodában is lehet dolgozni).Ez az Onlife Menedzsment Podcast 93. epizódja. Házigazdák: Berze Márton és Ungvári Péter.

Az evosoft és az Onlife bemutatja: A hatalom törvényei. Az Onlife Pódium 2. epizódja, most podcast formában is elérhető. Iratkozz fel a YouTube-csatornánkra: https://www.youtube.com/channel/UCz6-KlNDcFYXzlVpEhDR_hgA tartalomról — Hatalom: a modern nyugati világ mocskos kifejezése. Elkenjük, tagadjuk, tiltjuk. Száműzött kifejezés lett belőle, vezetői tréningeken és képzéseken harapni lehet a csendet, ha szóba kerül. Az evosoft támogatásával most megtörjük ezt a csendet. Az Onlife Pódium 2. epizódjában közel 1,5 órában nézzük végig a hatalom 7 törvényét. Szeretném, ha az előadás végére több hatalmat akarnál – és azt meg is kapnád. A videó elkészítésében partnerünk az evosoft Hungary Kft. volt.https://www.evosoft.hu/A Pódium létrejöttét az Onlife Kör tagjai támogatták. Lépj be te is a hazai menedzserek tudásközösségébe: https://onlife.academy/kor/ A mikrofonnál: Ungvári Péter, az Onlife társalapítója*** A Pódium elkészítéséhez használt források ***Rosabeth Moss Kanter, “Power Failure in Management Circuits,” Harvard Business Review 57 (July-August 1979): 65. o.https://www.metmuseum.org/art/collection/search/435908Jordan Peterson: Túl a renden – Újabb 12 szabály az élethez, függelék, 7-es lábjegyzetAbraham Zaleznik and Manfred F.R. Kets de Vries, Power and the Corporate Mind (Boston: Houghton Mifflin, 1975), 109Pfeffer, Jeffrey. Managing With Power (p. 18).Pfeffer, Jeffrey. Managing With Power (p. 23). Festmény: The Tower of Babel by Pieter Bruegel the Elder (1563)Greene, Robert. The 48 Laws of Power (p. 346). Penguin Publishing Group. Kindle Edition. Festmény: François Gérard - L’Histoire par l’image [1], digital version produced by Agence photographique de la Réunion des musées nationaux [2]Festmény: Edgar Degas: The Rehearsal Onstage (1874)Jeanne M. Brett, Stephen B. Goldberg, and William L. Ury, “Designing Systems for Resolving Disputes in Organizations,” American Psychologist 45 (1990): 162–170;**Bejátszók** (Trója, Trónok harca)

Két állítás igaz egyszerre a mai munkaerőpiacon:- munkaerőhiány van, nehéz alkalmas embert találni, sok pénz megy el ezen;- pazarlóan bánunk a munkaerővel: az interjúfolyamat során sokakat elveszítünk, a jól teljesítőket nem tartjuk meg, és a bumerángokat sem eredményesen kezeljük.Hogyan lehet ez? Jórészt a vezetők nem eredményes viselkedése miatt. Ebben az adásban arról beszélünk, hogy mit tegyél egy korábbi munkavállalóddal, aki otthagyta a céget – és most „vissza akar jönni” (azaz nem csak erről, de ezt az adásban majd meglátod).Miért érdemes erről beszélni? Mert óriási kiaknázatlan potenciál van ezekben az emberekben. Ha olyan területen dolgozol, ahova nehéz embert találni, és hosszabb ideje létezik a cég, biztos vagyok benne, hogy nem használod elég jól a bumerángokat. Ideje elkezdeni. Nézzük meg, hogyan!Ez az Onlife Menedzsment Podcast 92. epizódja. Házigazdák: Berze Márton és Ungvári Péter.

A válság kapujában az okos cégek, okos menedzserek igyekeznek átnézni a költségeiket. Vannak tipikus területek, ahol ilyenkor visszavágják azokat. Az egyik ilyen tipikus terület a képzési, oktatási büdzsé – ilyenkor jelennek meg szinte menetrendszerűen a következő LinkedIn-posztok:„Hogyan lehet épp válságban visszavenni a képzési büdzséből? Hiszen épp ilyenkor kell fejleszteni a munkatársakat!”„Az a cég, amelyik ilyenkor fogja vissza a képzési büdzsét, maga alatt vágja a fát!”Ezek a vélemények szinte mindig képzési szolgáltatóktól vagy a HR-től jönnek, véletlenül épp náluk van ez a büdzsé. Az Onlife most üdítő kivétel lesz: annak ellenére, hogy mi magunk is képzési folyamatokkal foglalkozunk, ebben az adásban megnézzük, hogyan vágd vissza a képzési költségeidet.

 A mai kivételes adásban nem üzlettársammal Berze Mártonnal, hanem egy vendégünkkel, Kenderes Bálinttal, a B2Sky (b2sky.hu, [email protected]) utazási irodának vezetőjével fogunk beszélgetni a hatékony és eredményes üzleti utazásról.Az adásban említett csekklistát itt tudod letölteni: https://utazasi-tudnivalok.b2sky.hu/

A nyár közeledtével beszéljünk a munkaerőpiac egyik legforróbb témájáról: a szabadság kérdéséről. Mindenki beszél róla, mindenki szereti, mindenkinek „többet és jobban kellene” elmennie szabadságra. A mai adásban útmutatót adunk neked a szabadsághoz. Az adás második részében elmondjuk, mit tegyél szabadság alatt és után, hogy eredményesen töltsd a szabadságodat. (Micsoda? Még ezt is eredményesen kell csinálni? Igen, mint majd kiderül.)

A nyár közeledtével beszéljünk a munkaerőpiac egyik legforróbb témájáról: a szabadság kérdéséről. Mindenki beszél róla, mindenki szereti, mindenkinek „többet és jobban kellene” elmennie szabadságra. A mai adásban útmutatót adunk neked a szabadsághoz. Az adás első részében elmondjuk, miért menj szabadságra. A következőkben pedig elmondjuk, mit tegyél a szabadság előtt, alatt és után, hogy eredményesen töltsd a szabadságodat. (Micsoda? Még ezt is eredményesen kell csinálni? Igen, mint majd kiderül.)

Korábban sokat beszéltünk a munkahelyi politikáról és arról, hogy ez lényegében kapcsolatépítés és befolyásnövelés. Beszéltünk a meggyőzésről is, ahol a kifogáskezelést, az előnyök hangsúlyozását emeltük ki. A kettő metszetében azonban található egy rendkívül fontos fegyver, amit a legtöbben ritkábban használunk, mint kellene. Ez pedig nem más, mint a kompromisszum.Különösen fáj ezt nekem, D stílusú vezetőnek kimondani. A kompromisszum ugyanis a D-knek olyan kifejezés, mint a napfény a vámpíroknak. Hallatára összerezzenünk és a lehető legtávolabb igyekszünk elbújni.A mai adásban arról beszélünk, hogy miért annyira hatásos a kompromisszum mint politikai eszköz, és hogyan használd okosan. Beszélünk ugyanis arról, hogy ezt az eszközt is lehet rosszul használni – ez azonban nem lehet mentség arra, hogy ne használjuk okosan.

 Az előző adásokban arról beszélgettünk, hogy hogyan legyél jó mentor, illetve hogyan szerezz mentort a csapatodnak. A mostani adásban szeretnénk rendet tenni néhány fogalom között: mikor van szükség mentorra, mikor coachra, tanácsadóra, buddy-ra? Mi a különbség ezen kifejezések között és melyik miben tud segíteni?

 Az előző epizódban arról beszélgettünk, hogy te magad hogyan legyél jó mentor – és azt is elmondtuk, hogy miért nem lehetsz a csapatod mentora. Ez viszont azt is jelenti, hogy a csapatodnak rajtad kívül kell mentorálást keresnie. Ez azonban nem jelentheti azt, hogy ne segíthetnél nekik mentort találni. A mai adásban azt nézzük meg, hogyan találj mentort a csapatodnak (és indítsd el őket a mentorálás útján). 

Kit válassz mentoráltnak? Milyen helyzetben? Hogyan érd el, hogy a mentorálási folyamat eredményes legyen?  Ebben a részben az eredményes mentorálási folyamatról beszélgetünk.

Néhány héttel ezelőtt beszélgettünk egy szervezet több vezetőjével, akik rendszeresen hallgatják az adásainkat. Egy pillanatban egyikőjük kifakadt: „Figyeljetek, ez mind szép és jó. De nekem legalább három főnököm van! És az embereknek, akiket menedzselek, rajtam kívül szintén legalább egy! Mi az, ami ilyen helyzetben érvényes?” A kérdés vonatkozott mindenre: az Onlife Menedzsment Podcast adásaira, Az eredményes menedzser című könyvben megfogalmazott 4 eszközre, meg úgy általában a teljes menedzsmentre.Szóval, mi a válaszunk erre? Ebben a podcastsorozatban most erről fogunk beszélgetni.

Néhány héttel ezelőtt beszélgettünk egy szervezet több vezetőjével, akik rendszeresen hallgatják az adásainkat. Egy pillanatban egyikőjük kifakadt: „Figyeljetek, ez mind szép és jó. De nekem legalább három főnököm van! És az embereknek, akiket menedzselek, rajtam kívül szintén legalább egy! Mi az, ami ilyen helyzetben érvényes?” A kérdés vonatkozott mindenre: az Onlife Menedzsment Podcast adásaira, Az eredményes menedzser című könyvben megfogalmazott 4 eszközre, meg úgy általában a teljes menedzsmentre.Szóval, mi a válaszunk erre? Ebben a podcastsorozatban most erről fogunk beszélgetni.

Mit kezdjünk azzal, ha a csapatunk egy tagja, egy beosztottunk, nem ért egyet velünk? Ez lehet bármilyen apró vagy nagy dolog, bármilyen tiltakozás, ellenállás. Az egyik tipikus probléma, amivel gyakran találkozunk: elfogadhatatlan az egyet nem értés kifejezése. Ennek lehet millió formája, amiről beszélünk majd.A másik, szintén nagyon gyakori helyzet: a vezető nem tudja pontosan, hogy mi az, ami még normális. Azaz milyen ponton adjon negatív visszajelzést, esetleg állítsa le az illetőt? Ez utóbbival azért találkozunk, mert a homályos „legyél nyitott a visszajelzésre, az egyet nem értésre” tanács elég homályos.Ebben az adásban behatároljuk, hogy mit csináljunk a különböző helyzetekben, amikor a csapattagunk nem ért egyet velünk.

Hogyan ejtenek minket túszul vezetők és beosztottak egyaránt? Hogyan ejthetjük túszul mi a saját szervezetünket, vezetőnket? Miért történik meg sokkal gyakrabban, mint észrevennénk? És mi a kiút ebből a helyzetből? Ma túsztárgyalók leszünk (Peti és Marci), és reméljük, hogy az adás végére sikerül feloldanunk ezt a köteléket.Ez az Onlife Menedzsment Podcast 80. epizódja. Házigazdák: Berze Márton és Ungvári Péter.

Akár igaz rád a cím, akár nem, bármikor kerülhetsz ilyen pozícióba. Márpedig egy dolog biztos: sehonnan nem kapunk több kérdést a vállalkozókról, mint a középvezetőiktől. „Rendben, én csinálom mindazt, amit az Onlife javasol, de hogyan vegyem rá a főnökömet? Ő ilyenekkel már nem foglalkozik, mert helyette stratégiázik meg más, fontosabb dolgokkal tölti az idejét...”A mai adásban ezért nekik / nektek szólunk – menedzserek (is) vagytok. Sőt, elsősorban azok.

Itt a menedzseri kettős szerepről szóló sorozatunk második része. Ha még nem hallgattad meg az elsőt, kezdd azzal! A kettős kapcsolat a pszichológusoknál azt jelenti, hogy ugyanazzal az emberrel nem lehet egyszerre kétféle kapcsolatban, mert ezek akarva-akaratlanul keveredni fognak. Az egyik szerepük korlátozza, vagy akár teljesen meg is akadályozza, hogy a másik szerepben jól működjenek. De mit jelent a menedzsereknél a kettős szerep? Mit jelent ez az elfogadás, a titoktartás, a barátság és az őszinteség szempontjából? Ebben a kétrészes sorozatban megnézzük a menedzserek kettős szerepét – és azt, hogy ennek milyen gyakorlati következményei vannak. 

A kettős kapcsolat a pszichológusoknál azt jelenti, hogy ugyanazzal az emberrel nem lehet egyszerre kétféle kapcsolatban, mert ezek akarva-akaratlanul keveredni fognak. Az egyik szerepük korlátozza, vagy akár teljesen meg is akadályozza, hogy a másik szerepben jól működjenek.  De mit jelent a menedzsereknél a kettős szerep? Mit jelent ez az elfogadás, a titoktartás, a barátság és az őszinteség szempontjából? Ebben a kétrészes sorozatban megnézzük a menedzserek kettős szerepét – és azt, hogy ennek milyen gyakorlati következményei vannak.

„Egy olyan elmeállapot, amelyben az adott személy azt gondolja, hogy most vagy a közeljövőben megmentővé válik egy adott csoport számára.” Mikor történik ez velünk vezetőként? Miért baj ez? Miért várja el gyakran ugyanezt a főnökünk? És végül: hogyan küzdjük le?

Milyen módszerrel „csapnak be” a kollégáid, gyakran akaratlanul is? Hogyan követed el te is ezt a hibát? Hogyan vedd észre és szoktasd le róla magadat – és a csapatodat is?

Lehet/e dühös egy menedzser? Mi történik, ha jogosan vagyunk dühösek? Milyen hatása van ennek a csapatunk tagjaira?

Hogyan NE váljon időpazarlássá egy tréning vagy konferencia? Miért érdemes egyáltalán ilyen eseményekre járnunk? Hogyan hozzuk ki belőlük a legtöbbet? Mind rendezői, mind résztvevői oldalról számos esemény van mögöttünk – összegyűjtöttük a legfontosabb tanulságokat, amelyeket vezetőként te magad és a csapatod tagjai is használhatnak.Elmondjuk, mire figyelj az esemény előtt, az esemény alatt és a konferencia vagy tréning után, hogy az időd és pénzed is megtérüljön.

A vezető postásként viszi, szállítja a híreket, hozzáadott érték nélkül – ráadásul gyakran lassabban, mint kellene. Mi ez? Ez bizony a postás menedzser szindróma, amiről érdemes mielőbb leszoknunk. Miért? Ebben az adásban erről a rossz vezetői szokásról beszélünk – és arról, hogyan változtathatunk ezen.

A mai epizódban számtalan vezető leggyűlöltebb függőségéről beszélünk: az e-mailek végeláthatatlan tömegéről. Hogyan tudjuk megoldani ezt a problémát, amitől állítólag mindenki szenved, mégis jobban ragaszkodunk hozzá, mint a nyaralásunkhoz? Van-e egyáltalán megoldás az e-mailekkel töltött végeláthatatlan órákra? Ebben az adásban konkrét javaslatokat teszünk, amivel visszaszerzed a kontrollt a levelezésed felett.

Vezetőként, menedzserként eljön az az idő, amikor egy csapattagunkat valamilyen személyes, munkahelyen kívüli tragédia vagy krízis éri. Hogyan kezeljük ezt a helyzetet? Ebben az adásban erről a szomorú, ám nagyon is valós témához adunk útmutatást.

Minden vezető tudja, hogy visszajelzéseket kell kérnie a csapatától. Akkor miért nem kapunk? A mai adásban arról beszélünk, hogyan kérj és kapj valódi visszajelzéseket a csapatodtól a saját munkádról és a szervezet működéséről. Elmondjuk azt is, mi a probléma a 360 fokos felmérésekkel és más, „anonim” belső kérdőívekkel. Az adásban szó esik a hotwash meetingről, erről itt találsz részleteket: https://onlife.academy/a-projektek-forro-furdoje-a-hotwash-kiertekeles/

Azt már ezerszer olvastad, hallottad, hogy a vezetők keveset kérdeznek. De mikor kérdezzünk? Hogyan kérdezzünk jobban? Ebben az adásban megnézünk pár konkrét helyzetet, ahol a kérdésekkel nagy hatást érhetsz el.

A mai adásban nem hozunk új tartalmat, csak röviden összefoglaljuk, hogyan kezdjük az újévet, és milyen adásokat ajánlunk neked az újévre.1. Hotwash: Mi volt jó? Mi volt rossz? Mit csináljunk másképp?https://onlife.academy/a-projektek-forro-furdoje-a-hotwash-kiertekeles/2. Éves célok: Hogyan tűzz ki éves célokat és érd is el őket?https://onlife.academy/podcast/eves-celok/3. Brainstorming: Hogyan hozd ki év elején a kreativitást a csapatodból?https://onlife.academy/brainstorming-hogyan-csinald-jol/ 4. Hibrid munkavégzés: Mert a jövőben egyre általánosabb lesz, vedd elő és nézd meg az irányelveket.https://onlife.academy/podcast/hibrid-munkavegzes/5. Az eredményes menedzser könyv:https://onlife.academy/az-eredmenyes-menedzser-konyv-mark-horstman/

Miért kell az utánpótlás-tervezésről beszélnünk? Mi a haszna annak, ha ehhez tudatosan állsz? Mit tegyél menedzserként, ha nálatok nincs utánpótlás-tervezési program? És mit tegyél, ha van? Ebben a sorozatban az egyik legfontosabb szervezeti kérdésről beszélünk – menedzsereknek. Tehát az adás nem (csak) HR-eseknek szól, és nem vállalati programokat rakunk össze, hanem egy gyakorlati útmutatót a saját utánpótlás-tervezésedhez.

Miért kell az utánpótlás-tervezésről beszélnünk? Mi a haszna annak, ha ehhez tudatosan állsz? Mit tegyél menedzserként, ha nálatok nincs utánpótlás-tervezési program? És mit tegyél, ha van? Ebben a sorozatban az egyik legfontosabb szervezeti kérdésről beszélünk – menedzsereknek. Tehát az adás nem (csak) HR-eseknek szól, és nem vállalati programokat rakunk össze, hanem egy gyakorlati útmutatót a saját utánpótlás-tervezésedhez.

Miért kell az utánpótlás-tervezésről beszélnünk? Mi a haszna annak, ha ehhez tudatosan állsz? Mit tegyél menedzserként, ha nálatok nincs utánpótlás-tervezési program? És mit tegyél, ha van? Ebben a sorozatban az egyik legfontosabb szervezeti kérdésről beszélünk – menedzsereknek. Tehát az adás nem (csak) HR-eseknek szól, és nem vállalati programokat rakunk össze, hanem egy gyakorlati útmutatót a saját utánpótlás-tervezésedhez.

Miért éri meg az esetek túlnyomó többségében jóhiszeműnek lenned? Mit tegyél, ha valaki valamit elront, valami félreérthetőt ír, hibázik? Miért baj, ha ilyenkor azt mondjuk: „nem igyekezett eléggé”, „nem tett bele mindent”, sőt „egyenesen rosszat akart”? Miért érdemes ehelyett jóhiszeműnek lennünk?Az adásban említett videót itt találod: https://www.youtube.com/watch?v=naleynXS7yo

De melyiket? A mai epizódban arról az egy szóról beszélgetünk, amely rombolja a kommunikációd eredményességét. A legtöbben automatikusan, rendszeresen használják, talán észre sem veszik – de a többiek igen. És nem nézik jó szemmel. De melyik ez a szó és miért szokj le róla?

Rendszeresen visszatérő kérdés, hogy mit kezdjünk azokkal a beosztottainkkal, akik jó szakemberek, szállítják az eredményeket, jól teljesítenek, DE eközben rombolják a csapatot, rombolják az egységet és a csapatkohéziót. Mit kezdjünk azzal a jó szakemberrel, aki mellette bunkó? Vagy azzal a bunkóval, aki egyébként mellette jó szakember? Ebben az adásban ehhez adunk útmutatást.

Hogyan kezeld a saját hibáidat a csapatod előtt. Miért fontos ez a kérdés? Hogyan ronthatod el és mit tegyél ehelyett? Tarts velünk!

„6 tipp a munka-magánélet egyensúly eléréséhez” vagy „Munka vagy magánélet? – A mérleg, amit igazán érdemes egyensúlyban tartani”. vagy „5 egyszerű lépés a munka és magánélet egyensúlya felé”. Millió cikk teszi fel a kérdést: „Hogyan hozhatnám egyensúlyba a munkát és a magánéletet? Hogyan hozhatnám egyensúlyba a munkát és a családot?”Ebben az adásban arról beszélünk, miért nem jó megközelítés, ha egyensúlyt akarunk teremteni a munka és a magánélet között. Ehelyett mit érdemes tennünk? Hogyan tanítsuk erre beosztottainkat is? 

Mit kezdjünk, ha a beosztottunk azt jelzi: nem akar fejlődni, növekedni, változni. „Jó neki már így.” Nem akar előléptetést és nem tervez nagyobb karriert. Mit mondhatunk ilyenkor? Hogyan álljunk ezekhez a helyzetekhez? Miért nem járható út, ha valaki nem akar változni, fejlődni?

Hogyan adhatunk értelmet a csapatunk munkájának menedzserként? A mai részben felrajzoljuk az értelmes munka térképét, annak 5+1 területével: hogyan segíthetünk a csapatunknak, a beosztottainknak abban, hogy értelmesnek lássák a munkájukat? Egyáltalán miért kellene ezzel foglalkoznunk menedzserként?Csíkszentmihályi Mihály, a pozitív pszichológia egyik legnagyobb alakja, a flow fogalom megalkotója, néhány nappal a podcast felvétele előtt elhunyt. Néhány hete az Onlife egy konferenciáján zárt körben előadást tartottam, amelyben sokat idéztem tőle – ezen előadás alapján készült az epizód.Az epizód jegyzeteit itt találod: https://onlife.academy/hogyan-adhatunk-ertelmet-a-csapatunk-munkajanak-51-terulet/

Hogyan kezeld a fordított delegálást, és hogy jönnek ehhez a majmok? Erről beszélünk az Onlife Menedzsment Podcast mai epizódjában. Honnan veszed észre, amikor feladatot kapsz a beosztottaidtól? Hogyan kezeld ezeket a helyzeteket? Mi egyáltalán a delegálás célja, és miért ragaszkodunk ehhez, amikor a fordított delegálást kezeljük?

Autonómiáról beszélgetünk: arról, hogyan adhatsz (és várhatsz el) nagyobb autonómiát a csapatod tagjaitól. Az előző részben arról beszélgettünk, mit tegyél, ha tanácsot, döntést kérnek tőled. De mit tegyél akkor, ha konfliktust, érdeksérelmet hoznak eléd? Mit tegyél, ha azzal jön oda az egyik beosztottad, hogy „Laci megint nem küldte időben az anyagokat!” vagy „Rékával nem tudunk megegyezni, hogy ki melyik ügyfélhez menjen a jövő héten.” Tarts velünk!

Hogyan tudunk nagyobb autonómiát adni (és kérni) a csapatunktól, és közben fejleszteni őket? Ebben az adásban elmondjuk, hogyan fejleszd a csapatod tagjait néhány egyszerű kérdéssel, amikor tanácsot vagy döntést kérnek tőled. Mit válaszolj és hogyan reagálj ilyen helyzetekben?

„Azt csináld, amit szeretsz!” Hangzik a népszerű motivációs tanács. Mi a baj vele? Miért nem szeretjük ezt a mondatot? Miért nehezíti meg a munkánkat menedzserként? Hogyan fogalmaznánk át ezt a mondatot, hogy igaz legyen? Az Onlife Podcast mai adásában arról beszélgetünk: miért ne fogadjuk meg kritika nélkül ezt a tanácsot.További epizódokért: https://onlifepodcast.hu

Mit tegyek, ha felmond a beosztottam? Hogyan reagáljak rá, mit mondjak, és hogyan kezeljem ezt a nehéz helyzetet? Ebben az adásban arról a szituációról beszélünk, amit egyikünk sem szeret átélni, épp ezért fontos, hogy tudjuk: mit tegyünk. Ebben az adásban konkrét útmutatást adunk ahhoz, hogyan kezeld a felmondást.

Mit jelent „okosan mozogni” a szervezeti politikában? Kell-e egyáltalán ezzel foglalkoznod? Talán sejted, hogy szerintünk igen, ha ebben a témában készítünk adást. Mi az a 7+1 hiba, amit ha menedzserként elkövetsz, az befékezi, akár meg is akasztja a karriered, az eredményességed? Folytatjuk a hibák felsorolását: ha még nem tetted, hallgasd meg az első részt is! 

Mit jelent „okosan mozogni” a szervezeti politikában? Kell-e egyáltalán ezzel foglalkoznod? Talán sejted, hogy szerintünk igen, ha ebben a témában készítünk adást. Mi az a 7+1 hiba, amit ha menedzserként elkövetsz, az befékezi, akár meg is akasztja a karriered, az eredményességed? Az első részben az első hibákkal kezdjük, a következőben pedig hozzuk a többit!

Hogyan és miért bátorítsd az embereidet, hogy szervezeten belül pályázzanak munkát? Miért baj, ha házon belül nem tudnak mozogni az embereid? Miért bátorítsd őket erre, akkor is, ha ez neked rövid távon kényelmetlenség? Ebben az adásban a belső pályázatokról beszélünk és arról, mit tegyél vezetőként, felsővezetőként, hogy növeld általuk az eredményességet és megtartást.

Hogyan kezeld azokat, akik ellenállnak a változásnak? Mit kezdj azokkal, akik passzívak vagy aktívan a változás ellen dolgoznak? Miért normális, ha vannak ellenállók, és hogyan viszik félre a legtöbb változást?

Minden értékesítő tudja, hogy ez a meggyőzés egyik legfontosabb része – a menedzserek túlnyomó része viszont nem jól csinálja. Mi ez? A kifogáskezelés.  Hogyan válaszolj, ha a világ legjobb tervére, változási javaslatára valaki azt mondja: „Hát, nekem nem jön be.”Ha okozott már nehézséget ez a válasz, akkor hallgasd meg az adást!

Mit tanulhatsz menedzserként a marketingesektől, értékesítőktől? Azt biztosan, hogy a tulajdonságokat mindig fordítsd le előnyökké, amikor meg akarsz győzni valakit. Ebben az adásban ehhez adunk egy konkrét, azonnal használható eszközt. Milyen sablont használj, amikor egy terv, termék, változási javaslat mellett érvelsz? Hogyan fordíts át minden tulajdonságot előnnyé? Mi a különbség a tulajdonság és az előny között?

Nem érted, hogy mások prezentációi miért sikerülnek olyan jól, te pedig miért ütközöl annyi ellenállásba? Van egy egyszerű eszköz, ami rendkívül meggyőzővé teszi a prezentációdat – még azelőtt, hogy belekezdenél. Ez az előmelegített meeting: a sikeres meggyőzés egyik kulcsa. Hogyan használd ezt az egyszerű eszközt? Hallgasd meg az adást!

Hogyan vezess be változásokat eredményesen? Ennek az első alapelvéről beszélgetünk: fókuszálj az emberekre, ne az érvekre, adatokra, a „fantasztikus tervre”.Közhely, hogy az egész világ változik, ezért nekünk is változni, fejlődni kell benne. Talán azért, mert mi döntöttünk így, talán azért, mert a szervezetben, valaki a fejünk felett döntött valamiről. Talán azért, mert a saját menedzsmentgyakorlatunkon változtatunk. Épp ezért menedzserként képesnek kell lennünk változásokat bevezetni és menedzselni. Ha nem csináljuk jól, az rontja az eredményességünket és a megtartást is. 

Hogyan legyünk eredményesek az irodából és távolról egyaránt? A Covid után számos szervezet a hibrid munka világába „tér vissza”. De visszatérés lesz-e mindez? Hogyan dolgozzunk együtt eredményesen, ha van, aki az irodából dolgozik – míg másvalaki alig jár be? Ebben a sorozatban konkrét útmutatót adunk a kommunikációra, a feladatok elvégzésére, és a meetingekre a hibrid munkavégzés során.

Hogyan legyünk eredményesek az irodából és távolról egyaránt? A Covid után számos szervezet a hibrid munka világába „tér vissza”. De visszatérés lesz-e mindez? Hogyan dolgozzunk együtt eredményesen, ha van, aki az irodából dolgozik – míg másvalaki alig jár be? Ebben a sorozatban konkrét útmutatót adunk a kommunikációra, a feladatok elvégzésére, és a meetingekre a hibrid munkavégzés során.

Hogyan legyünk eredményesek az irodából és távolról egyaránt? A Covid után számos szervezet a hibrid munka világába „tér vissza”. De visszatérés lesz-e mindez? Hogyan dolgozzunk együtt eredményesen, ha van, aki az irodából dolgozik – míg másvalaki alig jár be? Ebben a sorozatban konkrét útmutatót adunk a kommunikációra, a feladatok elvégzésére, és a meetingekre a hibrid munkavégzés során.

Hogyan legyünk eredményesek az irodából és távolról egyaránt? A Covid után számos szervezet a hibrid munka világába „tér vissza”. De visszatérés lesz-e mindez? Hogyan dolgozzunk együtt eredményesen, ha van, aki az irodából dolgozik – míg másvalaki alig jár be? Ebben a sorozatban konkrét útmutatót adunk a kommunikációra, a feladatok elvégzésére, és a meetingekre a hibrid munkavégzés során.

Hogyan viszonyuljunk a munkahelyi hierarchiához? Mit jelent a hierarchikus szerveződés? Mit tegyek, ha olyan döntést hoznak felettem, ami engem rosszul érint, vagy amivel nem értek egyet? Milyen helyzetekben tagadhatom meg a felettem hozott döntést?

„Észrevetted már, hogy a humorod a karriereddel együtt fejlődik? Minden előléptetés után egyre többen nevetnek a vicceiden!” Ha érted ezt a mondatot, már érted azt is, miért beszélünk erről a témáról. A humor mindig a határátlépésekről szól, épp ezért kell különösen tudatosnak lennünk menedzserként, amikor használjuk.Mivel NE viccelj menedzserként?Mi a legbiztonságosabb útja, ha humoros akarsz lenni?

A politika talán a legmegosztóbb és egyre erősebb indulatokkal terhelt téma. Hogya kezeljük menedzserként? Beszélhetünk-e politikáról a munkahelyen? Mit tegyünk, ha politikai témájú megjegyzéseket hallunk? Beszélgethetünk-e kormányzati lépésekről, amelyek bennünket is érintenek?

Hogyan használd úgy a naptáradat, hogy elérd a legfontosabb céljaidat? Mi egyáltalán a naptárad célja? Mire figyelj, amikor a naptáradat használod? Időmenedzsment, prioritásmenedzsment: hogyan segíti ezt a naptárad? Hallgasd meg ezt a kétrészes epizódot és térj vissza ezekhez az alapelvekhez újra és újra.

Hogyan használd úgy a naptáradat, hogy elérd a legfontosabb céljaidat? Mi egyáltalán a naptárad célja? Mire figyelj, amikor a naptáradat használod? Időmenedzsment, prioritásmenedzsment: hogyan segíti ezt a naptárad? Hallgasd meg ezt a kétrészes epizódot és térj vissza ezekhez az alapelvekhez újra és újra.

Építs az erősségeidre: olyan igazság, amit mindenki tud. Mégis, ezer példa előfordul arra, amikor nem ezt alkalmazzuk, hanem épp az ellenkezőjét. A gyengeségeinket javítgatjuk egyéni, céges vagy csapat szinten. Hogyan kezdjünk el az erősségeinkre építeni? Ebben az adásban 5 konkrét viselkedést mutatunk be, amely segít, hogy az erősségeidre építs menedzserként, vezetőként.

Építs az erősségeidre: olyan igazság, amit mindenki tud. Mégis, ezer példa előfordul arra, amikor nem ezt alkalmazzuk, hanem épp az ellenkezőjét. A gyengeségeinket javítgatjuk egyéni, céges vagy csapat szinten. Hogyan kezdjünk el az erősségeinkre építeni? Ebben az adásban 5 konkrét viselkedést mutatunk be, amely segít, hogy az erősségeidre építs menedzserként, vezetőként.

Hogyan használd a projekttagok, beosztottak DiSC-profilját, amikor feladatokat adsz ki vagy delegálsz? Mire figyelj oda a D, I, S, C stílusú beosztottaknál a kapcsolatok, feladatok és határidők tekintetében? Hogyan tudsz egyénre szabva menedzselni projekteket ezzel az egyszerű eszközzel?Ha még nem ismered a DiSC-et, kezdd itt: https://onlife.academy/podcast/disc-sorozat/

Hogyan használd a projekttagok, beosztottak DiSC-profilját, amikor feladatokat adsz ki vagy delegálsz? Mire figyelj oda a D, I, S, C stílusú beosztottaknál a kapcsolatok, feladatok és határidők tekintetében? Hogyan tudsz egyénre szabva menedzselni projekteket ezzel az egyszerű eszközzel?Ha még nem ismered a DiSC-et, kezdd itt: https://onlife.academy/podcast/disc-sorozat/

Egészen kis projektmérettől gondot okozhatnak a felelősségi körök a projektekben. Ki felel az adott munkáért? Ki dönthet? Kinek van joga felülírni egy döntést? Már 5-6 fős projektcsapatokban (különösen akkor, ha időben hosszabb a projekt, különböző csapatok dolgoznak rajta, amelyekben esetleg cserélődnek is az emberek) nagyon könnyen kialakulhat olyan helyzet, hogy nem látjuk, ki milyen szerepben van ott. Ebben segít egy egyszerű eszköz: a RACI mátrix. Ebben az epizódban elmondjuk, hogyan használd.

Hogyan takaríts meg évi több száz órát projektmenedzserként? Hogyan szabadulj meg attól, hogy feladatok státuszai után kelljen szaladnod? Igen, elmondhatod a beosztottaknak, projekttagoknak: „és szólj, ha megvan”. Csinálhatsz mindenféle rendszereket, dashboardokat, ezek bizonyos szinten működnek is. Van azonban egy ennél egyszerűbb módszer is, ami a projektmenedzsment-szoftverek mellett is jól működik. Minden egyes feladatból leszállítandót csinálsz. Hogyan? Elmondjuk az epizódban.

Mi lenne, ha azt mondanám: van egy rendkívül egyszerű, azonnal alkalmazható eszköz, amivel adminisztráció, különösebb pénz- és energiabefektetés nélkül tudnál fejlődni a csapatoddal együtt? Sőt, még élveznétek is?Ez a „hotwash”, a projektek forró fürdője. Nem véletlenül nem „projekt-kiértékelő meetingnek” nevezzük. Rövid, fájdalommentes, azonnali. Minden projekt végén 15-30 percben.

Rád bíztak egy projektet. Lehet, hogy nem neveztek ki projektmenedzserré. Lehet, hogy nem kaptál csapatot. Lehet, hogy egyszerűen csak kaptál egy olyan célt, üzleti eredményt, amelyhez egy projektet kell levezetned. Lehet, hogy tényleg projektmenedzser vagy.Hogyan érd el, hogy mindenki egy hullámhosszon legyen? Úgy, hogy mindenkit egy hullámhosszra hozol! Ennek legjobb módja egy meeting, amit kickoff meetingnek fogunk nevezni. Igen, még egy meeting. És hidd el, hogy megéri.

Hogy érzed magad a meetingeken, értekezleteken, megbeszéléseken, amiken részt veszel? Úgy gondolod, hogy hatékonyan használják az idődet?  És szerinted a te megbeszéléseidről mit gondolnak mások? Mivel annyira kevés a jó meeting, így többnyire olyan példát láttál, ahol ezt rosszul csinálják.Ebben a sorozatban végignézzük a Manager Tools meeting tízparancsolatát, amit mi is használunk. Nem csupán JOBBAK lesznek a megbeszéléseid, hanem KEVESEBB is elég lesz belőle, ráadásul rövidebb időt vesznek ki az életedből. Mindezt azért, mert a megbeszélések fontosak. A hatékonyan, pontosan, céllal megszervezett, és jól levezetett megbeszélések óriási segítséget jelentenek számodra. Nem válhatsz úgy eredményes felsővezetővé egyetlen szervezetben sem, hogy nem tudsz normális megbeszéléseket tartani. 

Hogy érzed magad a meetingeken, értekezleteken, megbeszéléseken, amiken részt veszel? Úgy gondolod, hogy hatékonyan használják az idődet?  És szerinted a te megbeszéléseidről mit gondolnak mások? Mivel annyira kevés a jó meeting, így többnyire olyan példát láttál, ahol ezt rosszul csinálják.Ebben a sorozatban végignézzük a Manager Tools meeting tízparancsolatát, amit mi is használunk. Nem csupán JOBBAK lesznek a megbeszéléseid, hanem KEVESEBB is elég lesz belőle, ráadásul rövidebb időt vesznek ki az életedből. Mindezt azért, mert a megbeszélések fontosak. A hatékonyan, pontosan, céllal megszervezett, és jól levezetett megbeszélések óriási segítséget jelentenek számodra. Nem válhatsz úgy eredményes felsővezetővé egyetlen szervezetben sem, hogy nem tudsz normális megbeszéléseket tartani. 

A szavazás a legismertebb döntéshozatali mód. Nagyon vonzó, mert mindenkit bevon, igaz? Szükség van, hogy mindenkit bevonjunk a döntésbe. Úgyhogy szavazzunk! Vagyis… inkább ne. Ebben a podcastban elmondjuk, miért ne hozz döntéseket szavazással a cégedben, szervezetedben. De akkor hogy kérj be véleményeket, ötleteket, konkrét ajánlásokat a csapatodtól? Mit tegyél, ha a többiek véleménye eltér a tiédtől?

Menedzser vagy és döntést kell hoznod a csapatoddal. Használj-e konszenzust? És ha igen, miért ne? A konszenzus egy jól hangzó, ám több sebből is vérző modell: ne használd vezetőként. Még akkor se mondd ki, amikor valóban konszenzust szeretnél elérni a döntéshez. Ebben az adásban a következő kérdéseidre kapsz választ:Mi a konszenzus definíciója?Miért van nálad a döntés vezetőként, akkor is, ha azt delegálod, vagy épp úgy döntesz, hogy konszenzussal szülessen a döntést? (igen, még ezt is te döntöd el)Mi a 2 fő problémánk a konszenzussal?Mit tegyél, ha mégis mindenki számára megfelelő döntést szeretnél? 

Mi történik, amikor két jó opció között kell választani? A válasz egyszerű: meg kell ölnöd a ki nem választott alternatívát. Ebben az adásban bemutatjuk, miért tilos dolgoznod és számításba venned a „B” tervet – sőt, még visszatérni sem szabad, ha az „A” terv csődöt mond.

A fókuszált munka nem más, mint viselkedések sorozata. Nem attitűd, nem képesség (bár vannak, akik korábban szokásukká tették, így a munkahelyen is könnyebb), és nem is „trükkök” sorozata. Ez a 9+1 konkrét viselkedésforma segítségével hatékony és fókuszált leszel a feladataidban.

(Kezdd az 1. és 2. résszel!) Hogyan tűzd ki céljaidat a TFH célkitűzési módszertan segítségével?Miért a jövőre és ne a múltbeli módszerekre fókuszálj a tervezés során? Hogyan segít ebben a TFH?Hogyan segítsd a csapattagokat, hogy túllendüljenek a jövővel kapcsolatos félelmeiken?Hogyan tervezd a célok ütemezését, hogy elérd azokat?

(Kezdd az 1. résszel!) Hamarosan indul (talán már el is kezdted) az éves célok megtervezése, lefektetése. Jól teszed, ha tervezel és a terveidhez célokat tűzöl ki. De hogyan csináld jól? Különösen akkor, ha nem csak magadnak, hanem a csapatodnak is szól az adott cél?Számos vezető, tréner ilyenkor annyit mond: tűzz ki SMART célokat. Ez annyira népszerű, hogy a legtöbb nagy cégnél a menedzserek és beosztottak szintén ennyi útmutatást kapnak. Ennél azért többre lenne szükség.Ebben a három- vagy négyrészes sorozatban (majd eldől, mennyi lesz) lépésről lépésre végigmegyünk azon, hogyan tűzd ki az éves céljaidat. (Nem csak éves célokra alkalmazható, de ez egy jó apropó.) Elmondjuk:mi a baj a SMARTtal,helyette miért az MT célokat ajánljuk,hogyan tűzz ki és bontsd le a célokat akár egyénileg, akár csapatban,és hogyan érj el ambíciózus célokat a TFH™ célkitűzési módszertan segítségével (ez utóbbi valójában nem trademark, de mi „neveztük el”, tetszeni fog).

Hamarosan indul (talán már el is kezdted) az éves célok megtervezése, lefektetése. Jól teszed, ha tervezel és a terveidhez célokat tűzöl ki. De hogyan csináld jól? Különösen akkor, ha nem csak magadnak, hanem a csapatodnak is szól az adott cél?Számos vezető, tréner ilyenkor annyit mond: tűzz ki SMART célokat. Ez annyira népszerű, hogy a legtöbb nagy cégnél a menedzserek és beosztottak szintén ennyi útmutatást kapnak. Ennél azért többre lenne szükség.Ebben a három- vagy négyrészes sorozatban (majd eldől, mennyi lesz) lépésről lépésre végigmegyünk azon, hogyan tűzd ki az éves céljaidat. (Nem csak éves célokra alkalmazható, de ez egy jó apropó.) Elmondjuk:mi a baj a SMARTtal,helyette miért az MT célokat ajánljuk,hogyan tűzz ki és bontsd le a célokat akár egyénileg, akár csapatban,és hogyan érj el ambíciózus célokat a TFH™ célkitűzési módszertan segítségével (ez utóbbi valójában nem trademark, de mi „neveztük el”, tetszeni fog).

Tudjuk, hogy az ötlet nem minden, de azt el kell ismernünk: a jó ötlet versenyelőny.Egy probléma megoldására a legjobb ötlet,egy új területre való elinduláskor jó ötlet,egy krízis kezelésére jó ötlet…2020 novemberében vesszük fel ezt a podcastot, a koronavírus-krízisre azok adtak jó választ, akiknél először megszületett egy jó ötlet a válság kezelésére.Ennek a legjobb eszköze a brainstorming. Ezt MINDENKI tudja. És ugye, mindenki tudja, mi az a brainstorming. Minek erről podcastot felvenni? Mi történik azokban a bizonyos „brainstormingokban”? Van egy probléma, megkérdezzük a csapatot, hogy mi lehetne a megoldás. Valaki kitesz egy ötletet. Mindenki arra fókuszál, vajon ezzel meg lehet-e oldani a problémát: és mindenkinek lesz 3 ötlete arra, hogy miért NEM ez a jó megoldás. Majd beszélgetünk 30-40 percet, és a meeting végén azt mondja valaki: „oké, ezt nem most fogjuk megoldani, Jani, hozz jövő hétre egy javaslatot”.Miután ezt századszor is megcsináljuk, elkezdjük brainstormingnak hívni.Nem szeretünk a terminológián lovagolni. Nincs semmi bajunk azzal, ha összeülsz egy barátoddal, ötleteltek egy probléma megoldásán, majd azt mondjátok: „ez egy jó brainstorming volt”. Viszont! A brainstorming egy konkrét eszköz, aminek megvan a módja. Lehet jól és rosszul is csinálni.Ebben a podcastban megnézzük, hogyan.

Nagyon sokszor halljuk: az attitűdre figyelj, az számít igazán; vagy a hozzáállás a fontos, ez alapján vegyél fel embereket; vagy a hozzáállást keresd, a képességeket / szaktudást majd fejleszted. Ezzel szemben mindannyian estünk már abba a helyzetbe, hogy valakinek a hozzáállását, szándékait, karakterét, jellemét kritizáltuk.Miért vagy ennyire pontatlan?Miért vagy ennyire késős?Tudnál javítani a hozzáállásodon?Miért voltál ennyire dühös?Miért voltál ennyire érzéketlen?Miért nem álltál támogatóan ehhez az emberhez?A reakció mindig az: „Én nem is vagyok...” És ezzel nem is tudsz vitatkozni, ráadásul elviszed a fókuszt a lényegről. A viselkedésről. Miért és hogyan fókuszálj a viselkedésre? Mit jelent egyáltalán a viselkedés – és miért ezt használd a menedzsmentgyakorlatodban az attitűd helyett?

A beosztottaid, a projekttagok folyamatosan hozzád jönnek kérdésekkel?Esetleg csak az inputod után hajlandóak dönteni?Rosszabb esetben csak a te döntésed után mennek tovább? Nem hoznak önálló döntéseket?Ebben az adásban elmondjuk: ennek valószínűleg mi az oka, majd bemutatunk egy egyszerű eszközt, amivel azonnal átformálhatod a csapatod működését. (Igen, a változás most is veled kezdődik, kedves menedzser.)

Senki nem menedzseli a kapcsolataidat, a karrieredet helyetted. Akár vállalkozó, menedzser vagy a karrierét építő szakember vagy, a kapcsolatépítés az egyik legfontosabb befektetésed a jövőbe.Ennek a podcastnak nem célja, hogy lenyűgöző társasági emberekké tegyünk. Sőt: erre nincs is szükség. Bárki képes kapcsolatokat építeni, aki képes valamilyen módon kommunikálni. Lehetsz félénk, lehetsz hangos, lehetsz befelé forduló, lehetsz alig-alig megszólaló. Hogyan vágj bele? Mit csinálj másként holnaptól? Hogyan építsd, tartsd fenn és használd a kapcsolatrendszered?

Senki nem menedzseli a kapcsolataidat, a karrieredet helyetted. Akár vállalkozó, menedzser vagy a karrierét építő szakember vagy, a kapcsolatépítés az egyik legfontosabb befektetésed a jövőbe.Ennek a podcastnak nem célja, hogy lenyűgöző társasági emberekké tegyünk. Sőt: erre nincs is szükség. Bárki képes kapcsolatokat építeni, aki képes valamilyen módon kommunikálni. Lehetsz félénk, lehetsz hangos, lehetsz befelé forduló, lehetsz alig-alig megszólaló. Hogyan vágj bele? Mit csinálj másként holnaptól? Hogyan építsd, tartsd fenn és használd a kapcsolatrendszered?

Senki nem menedzseli a kapcsolataidat, a karrieredet helyetted. Akár vállalkozó, menedzser vagy a karrierét építő szakember vagy, a kapcsolatépítés az egyik legfontosabb befektetésed a jövőbe.Ennek a podcastnak nem célja, hogy lenyűgöző társasági emberekké tegyünk. Sőt: erre nincs is szükség. Bárki képes kapcsolatokat építeni, aki képes valamilyen módon kommunikálni. Lehetsz félénk, lehetsz hangos, lehetsz befelé forduló, lehetsz alig-alig megszólaló. Hogyan vágj bele? Mit csinálj másként holnaptól? Hogyan építsd, tartsd fenn és használd a kapcsolatrendszered?

Senki nem menedzseli a kapcsolataidat, a karrieredet helyetted. Akár vállalkozó, menedzser vagy a karrierét építő szakember vagy, a kapcsolatépítés az egyik legfontosabb befektetésed a jövőbe.Ennek a podcastnak nem célja, hogy lenyűgöző társasági emberekké tegyünk. Sőt: erre nincs is szükség. Bárki képes kapcsolatokat építeni, aki képes valamilyen módon kommunikálni. Lehetsz félénk, lehetsz hangos, lehetsz befelé forduló, lehetsz alig-alig megszólaló. Hogyan vágj bele? Mit csinálj másként holnaptól? Hogyan építsd, tartsd fenn és használd a kapcsolatrendszered?

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huMi az a 2 dolog, amit ha egy menedzser jól csinál, eredményes – ha viszont nem, akkor bármi mást csinál mellette, nem lesz az?Bár a kérdés egyszerűnek és magától értetődőnek tűnik, nagyon kevesen tudják rá a választ. Annyi minden rárakódott a menedzsmentre, hogy nehéz látni a sok-sok fától az erdőt.Ha ez a két dolog rendben van, minden más eszközt jól tudunk alkalmazni ezek fényében. Ha nincs, akkor minden más menedzsmenttanács felesleges, sőt: akár káros.Ebben a sorozatban ezt a kérdést tesszük rendbe Berze Mártonnal – konkrét, azonnal alkalmazható eszközökkel, ahogyan megszoktátok.

This is a free preview of a paid episode. To hear more, visit www.onlifekor.huMi az a 2 dolog, amit ha egy menedzser jól csinál, eredményes – ha viszont nem, akkor bármi mást csinál mellette, nem lesz az?Bár a kérdés egyszerűnek és magától értetődőnek tűnik, nagyon kevesen tudják rá a választ. Annyi minden rárakódott a menedzsmentre, hogy nehéz látni a sok-sok fától az erdőt.Ha ez a két dolog rendben van, minden más eszközt jól tudunk alkalmazni ezek fényében. Ha nincs, akkor minden más menedzsmenttanács felesleges, sőt: akár káros.Ebben a sorozatban ezt a kérdést tesszük rendbe Berze Mártonnal – konkrét, azonnal alkalmazható eszközökkel, ahogyan megszoktátok.

Folyatjuk sorozatunkat a 4 viselkedési stílusról, a DiSC alapján. Most a C, azaz szabálykövető viselkedési stílust vesszük górcső alá. Milyen erősségei és lehetséges gyengeségei vannak ennek az introvertált, feladatfókuszú stílusnak? Hogyan dolgozhat hatékonyan – és hogyan dolgozhatunk mi hatékonyan a C viselkedési stílussal? Hogyan viselkedjen meetingeken és hogyan rendezzük vele konfliktusainkat?

Folyatjuk sorozatunkat a 4 viselkedési stílusról, a DiSC alapján. Most az S, azaz stabil viselkedési stílust vesszük górcső alá. Milyen erősségei és lehetséges gyengeségei vannak ennek az introvertált, kapcsolatközpontú stílusnak? Hogyan dolgozhat hatékonyan – és hogyan dolgozhatunk mi hatékonyan az S viselkedési stílussal? Hogyan viselkedjen meetingeken és hogyan rendezzük vele konfliktusainkat?

Folyatjuk sorozatunkat a 4 viselkedési stílusról, a DiSC alapján. Most az I, azaz befolyásoló viselkedési stílust vesszük górcső alá. Milyen erősségei és lehetséges gyengeségei vannak ennek a kapcsolatközpontú, asszertív stílusnak? Hogyan dolgozhat hatékonyan – és hogyan dolgozhatunk mi hatékonyan az I viselkedési stílussal? Hogyan viselkedjen meetingeken és hogyan rendezzük vele konfliktusainkat?

Folyatjuk sorozatunkat a 4 viselkedési stílusról, a DiSC alapján. Most a D, azaz domináns viselkedési stílust vesszük górcső alá. Milyen erősségei és lehetséges gyengeségei vannak ennek a feladatfókuszú, asszertív stílusnak? Hogyan dolgozhat hatékonyan – és hogyan dolgozhatunk mi hatékonyan a D viselkedési stílussal? Hogyan viselkedjen meetingeken és hogyan rendezzük vele konfliktusainkat?

Hogyan tudunk jobban kommunikálni? Miért értünk meg egyeseket könnyebben, másokat pedig alig? Hogyan látnak bennünket mások? Hogyan tudunk hatékonyabban dolgozni?Erre az általunk ismert legjobb eszközt, a DiSC viselkedési profilt használjuk és mutatjuk be. Az első epizódban megnézzük a DiSC alapjait, a későbbi epizódokban pedig részletesen végignézzük mind a négy viselkedési stílust – azok erősségeit, kihívásait, és megnézzük, hogyan lehetnek hatékonyak: meetingeken, projektekben vagy konfliktushelyzetben.

A hatalom sokak számára szitokszó – pedig ahhoz, hogy eredményeket érj el, szükséged van rá. Miből származhat hatalmunk, befolyásunk egy cégben? Hogyan szerezhetsz több hatalmat? A hatalom 3 típusa közül melyikre fókuszálj?

A hatalom sokak számára szitokszó – pedig ahhoz, hogy eredményeket érj el, szükséged van rá. Miből származhat hatalmunk, befolyásunk egy cégben? Hogyan szerezhetsz több hatalmat? A hatalom 3 típusa közül melyikre fókuszálj?